1. Перш ніж почати бесіду, створіть атмосферу взаємної довіри.

Готуючись до бесіди, ви повинні ретельно спланувати свій час, щоб використати його найбільш продуктивно. Дайте таку ж можливість і тому, кого ви запрошуєте до себе на бесіду; нехай він заздалегідь знає, що його чекає. Людина, що прийшла найматися на роботу, переслідує цілком певну мету, так нехай же й вищі підлеглі також знають, навіщо ви їх викликаєте. Надайте їм можливість максимально використати цю бесіду у своїх інтересах.

Перші хвилини зустрічі задають тон усій подальшій бесіді, незалежно від того, чи робиться це свідомо або випадково. Продумайте, як краще використати ці хвилини, щоб створити невимушену обстановку;

Це дозволить удвічі скоротити час бесіди та у стільки ж раз підвищить її результативність.

Під час бесіди при прийомі на роботу ви та той, кого ви наймаєте, звичайно витрачають перші кілька секунд на те, щоб оцінити один одного. Це період своєрідної розвідки, розминки й мобілізації чинностей для захисту. У той час як ви, керуючись першими враженнями, міркуєте, наскільки ваш співрозмовник підходить до роботи в даній установі, останній у свою чергу вирішує дилему, чи зміг би він працювати тут, навіть якби обставини змусили його до цього. Тому, перш ніж почати бесіду, вам обом варто трохи охолонути й знайти загальну мову.

Зі сторонніми намагайтеся триматися дружелюбно й разом з тим по-діловому. Щоб вони почували себе невимушено, для початку можна обмінятися з ними декількома люб’язними фразами. Можна виразити своє задоволення, наприклад, із приводу того, що відвідувач з’явився в точно призначений час, тоді як погода або яка-небудь інша обставина могла затримати його. Для початку добре похвалити його за те, що він переборов цю перешкоду. Це саме допоможе йому зупинитися на фактах, з яких він хотів би почати, і взяти участь у бесіді найбільш природним образом.

Само собою зрозуміло, що кращим засобом створення атмосфери взаємної довіри є ваша власна пунктуальність. Відвідувач, який з півгодини прочекав вас у приймальній, навряд чи буде дружелюбно настроєний, принаймні на початку бесіди. Якщо ви вже прострочили час прийому наступного відвідувача й бачите, що для завершення бесіди, що ведеться, вам буде потрібно ще якийсь час, то найкраще вийти й сказати тому, хто чекає, про непередбачену затримку й запитати його, чи не зможе він почекати ще кілька хвилин. Час варто розраховувати із запасом, тобто якщо по ваших розрахунках виходить, що йому доведеться почекати ще 10 хвилин, то потрібно його попередити про можливу затримку на 15 хвилин. Якщо насправді йому доведеться почекати 5 хв., скажіть, що затримка виразиться в 10 хвилин. Він буде приємно здивований, довідавшись, що заради нього час попереднього відвідувача буде урізано.

Ділові бесіди із уже працюючими особами також повинні бути початі відповідним чином. Кращій спосіб початку однієї бесіди може виявитися гіршим для іншої. Спосіб «ламання льоду» залежить від товщини льоду. Треба зуміти пристосуватися до того, з ким будете розмовляти, і затрати рівно стільки зусиль і часу, скільки буде потрібно для того, щоб розташувати його до себе. Дружнє вітання цілком достатнє для того, щоб показати, що ви знаєте людину особисто, не рідко це все, що потрібно для усунення первісної натягнутості в діловій бесіді. При періодично повторюваних бесідах особливих люб’язностей не потрібно, все-таки їхнє важливе значення беззаперечне.

У відносинах з підлеглими вам необхідно завжди залишатися самим собою, бути природним і чесним. Вам не слід надягати на себе личину "доброго малого", якщо ваші звичайні відносини з підлеглими характеризуються стриманістю. Рівною мірою не слід раптово переходити на офіційний тон, якщо до цього у відносинах з підлеглими ви називали один одного на ім’я. Можна бути привітним без особливих виявів, можна бути ввічливим без формалізму. Якщо бесіда ретельно спланована, якщо керівникові добре відомі її мета, а лінія подальшого поводження і якщо майбутній співрозмовник також заздалегідь обізнаний про мету бесіди, його побажання належним чином враховано при призначенні, часі й місця зустрічі, то керівникові цілком достатньо почати бесіду словами: «Радий тебе бачити, Джон» або: «Добре, що ти зайшов, Карл», і бесіда потече точно за розкладом в атмосфері взаємної довіри й поваги.

2. Від самого початку й до кінця бесіди дотримуйтесь основного напрямку, що веде до наміченої мети. До даного моменту ваші зусилля зводилися до визначення мети, розробки способів її досягнення, а також до того, щоб налаштувати майбутнього співрозмовника на майбутню бесіду. Після того як ви самі зорієнтувалися й підготували до взаємного співробітництва свого співрозмовника, наступає пора реалізації ваших планів. Коли настав час діяти, дійте! Не губіть часу на виклад один одному прописних істин. Не вимовляйте жагучих промов щодо важливості того, що слід зробити, а відразу "беріть бика за роги".

Питання варто розглядати послідовно, у заздалегідь встановленому порядку; покінчивши з одним, переходити до іншого. У бесідах, починати треба з того, що ви знайомите того кого наймаєте з вимогами, запропонованими до тієї або іншої посади, і переконуєтеся, що він їм задовольняє. Якщо претендент не відповідає пропонованим вимогам, скажіть йому, що ви шкодуєте про це і що, цілком ймовірно, у майбутньому ви можете знову повернутися до його кандидатури для якої-небудь іншої роботи. У жодному разі не слід раптово змінювати раніше поставлену мету, не повідомляючи про це свого співрозмовника. Розмовляючи тривалий час із людиною, що прийшла найматися на посаду інженера, а потім запропонувати йому посаду канцелярського працівника – це порожня витрата часу як для того, хто наймає, так і для найманого. Не применшуйте його достоїнства (і тим самим не підривайте й своїх цілей), раптово не перерішивши полювати не за фореллю, а за оселедцем.

Повністю використовуйте вироблені звички уважно слухати й чітко виражати свої думки. Всі "робіть так" й "не робіть так", що ставляться до правил як слухати і як виражати свої думки, повинні бути використані під час бесіди.

Усе, що вимагає пояснення, повинне бути викладене в ясних і простих реченнях. Переконайтеся, що всі ваші пояснення зрозумілі. При необхідності можна попросити вашого співрозмовника повторити своїми словами те, що ви йому сказали, щоб переконатися, що ви правильно розумієте один одного.

Вслухайтеся в зміст слів вашого співрозмовника. Не допускайте ніякого упередження стосовно повідомлюваної вам інформації. Навіть якщо ваш співрозмовник дуже схожий на вашого троюрідного дядюшку, що залишив у спадщину чверть мільйона доларів своїй рудій кішці, а вам жодного цента, то нехай і це не перешкодить проведенню бесіди. Треба настроїти себе так, начебто його ідеї коштують мільйонів, все інше варто відкинути.

Формуйте питання так, щоб одержувати у відповідь свіжі факти й ідеї, а не затаскані істини. Спосіб постановки питання так само важливий, як і саме питання. Якщо використати метод навідних запитань, тобто питань, що підказують для вас відповіді, то тоді з таким же успіхом ви можете самі записати ці відповіді. Люди взагалі, а підлеглі особливо схильні давати такі відповіді, як їм здається, ви чекаєте від них. Навіть при легкому натяку на те, що вам потрібно, вони напружуються до межі, щоб відповісти так, як це сподобається вам.

Для того щоб задавати питання, що змушують інших думати і давати щирі відповіді або висловлювати думки, намагайтеся уникати опитувань, на які може піти односкладове "так" або "ні". Ставте питання, що починаються зі слів “хто”, “що”, “де”, “коли”, “чому” і “як”. Подібні питання вимагають фактів. Додайте до початку свого питання слова "як ви думаєте", і у вас готове питання, що спонукає вашого співрозмовника висловити свою думку або дати пораду.

Кому доручено підготувати цю відповідь?

На які кольори автомашин був найбільший попит минулого місяця?

Скільки ви заплатили за машину, що точно відтворює модель?

Це і є ті самі запитання, які вимагають фактів. Тут уже не ухилишся від прямої відповіді на поставлене питання. Тут може бути тільки одна правильна відповідь. Подібні питання б’ють прямо в точку. Але такі питання треба задавати в тому випадку, коли ви впевнені, що ваш співрозмовник напевно знає правильну відповідь. Намагайтеся також не задавати питань, які на перший погляд покликані сприяти встановленню того або іншого факту, а в дійсності це не так. Наприклад, ви можете запитати: "Хто виробляє кращу вуглеводисту сталь? " Здається, що таке питання дійсно покликане встановити істину. Але на це питання можна дати сотні найрізноманітніших відповідей. Треба запитати: "Хто, на думку науково-дослідного інституту, виробляє кращу вуглеводисту сталь, необхідну для наших потреб? ". Це вже ділове питання, і на нього може бути дана тільки одна відповідь. І працівник адміністративно-господарчого відділу повинен, не замислюючись, на нього відповісти.

Кого ви вважаєте найбільш підходящим для даної роботи?

Як, по-вашому, ми можемо виконати це завдання?

Чому ви думаєте, що ми повинні прийняти цю програму?

У наведених питаннях ясно звучить вимога висловити свою думку. І в той же час ці питання лестять самолюбству підлеглого, до якого вони звернені. Створюється враження, що ви зважаєте на думку підлеглого, що вам потрібна його допомога й що ви прагнете поділитися з ним своїми міркуваннями. Ці питання нічого не скажуть вашому підлеглому, крім того, що вас цікавлять коштовні міркування.

Варіюйте свої питання в міру досягнення своїх цілей. Якщо у вас з’явилася ідея, що по всіх ваших розрахунках буде сприяти рішенню якоїсь проблеми, але вам необхідно попередньо перевірити свої припущення у фахівця, то свою бесіду із цим фахівцем бажано починати з постановки загального питання, щоб переконатися, що ваш співрозмовник має ясне бачення цієї проблеми в цілому. Покінчивши із цим, ви можете перейти до цілої серії приватних питань, щоб за короткий час одержати якнайбільше необхідної вам інформації. Запасаючись достатньою кількістю фахівців, які підтверджують, що ваша програма цілком здійсненна, ви можете закінчити свою бесіду з фахівцем постановкою загального питання приблизно такого змісту: "А де, на вашу думку, можна біло б перевірити цю ідею на практиці?". Уважно вислухавши відповідь фахівця, ви, таким чином, одержите те, чого вам так не вистачало: план рішення вашого завдання від початку й до кінця, тобто саме те, що ви й хотіли, щоб він вам сказав.

3. Будьте на висоті положення. Вимоги, пропоновані до бесіди, проведеної при прийомі на роботу, чітко окреслені: ви намагаєтеся зробити на свого співрозмовника враження дружелюбно настроєної, але ділової людини й у свою чергу сподіваєтеся, що ваш співрозмовник хоче того ж. Це ідеальна атмосфера для всіх бесід, але іноді під час бесіди складаються й натягнуті відносини.

Намагайтеся бути приємним, якщо тільки це не заважає досягненню ваших цілей. Дружелюбне відношення досягає багато чого при встановленні атмосфери невимушеності. Зробіть все можливе, щоб бути приємним, але пам’ятайте, що завоювання розташування також підкоряється закону оборотної віддачі.

Будьте твердим, якщо це необхідно, але завжди будьте справедливі. Якщо підлеглий проштрафився й заслуговує гарної «догани», то він не очікує, що ви його викличете для приємної бесіди. Він очікує, що ви будете строгим, але він також сподівається, що ви будете й справедливим. Найбільш важливими (для вас, для вашої організації й для ваших підлеглих) діловими обговореннями є ті, на яких ви повинні розібрати недогляди своїх підлеглих і наставити їх на правильний шлях. Ціль таких співбесід зводиться до прагнення з’ясувати причини поганої роботи. “Підняти дим коромислом” тільки через те, що гарний працівник раптом почав погано працювати, - значить не цінувати навіть час, що ви витратили на те, щоб “заварити цю кашу”. Часто ви повинні бути строгим. Обставини можуть змусити вас бути різким. Якщо ви зможете заздалегідь зібрати всі доступні факти і підсумувати все, що вам відомо про цю людину, ви виявитеся на висоті положення. Якщо ви його після цього попросите дати пояснення й уважно вислухаєте, то у вас буде ясне подання про причини його поганої роботи. Тільки після цього ви можете віддати йому по заслугах.

4. Зафіксуйте одержувану інформацію в придатній для подальшого використання формі. Не довіряйте своїй пам'яті, коли необхідно зберегти неспотворену інформацію й враження, отримані під час бесіди. Якщо є час, робіть повні записи. Якщо є необхідність, робіть таємні записи або застосовуйте систему символів (використайте для цього ту ж саму систему, якою ви користувалися для позначок на листку календаря). І, нарешті, якщо це необхідно, то тримайте весь хід бесіди в голові, але обов'язково записуйте. Відразу ж після бесіди зафіксуйте на папері її зміст, щоб потім не переплутати з іншими бесідами.

У ході багатьох бесід ви виявите, що ваш співрозмовник нервує, коли ви записуєте повний текст бесіди. Звичайно, якби він вам приніс звичайні видрукувані звіти й ви, обговорюючи їх, робили б у них якісь позначки, то це не справило б на нього ніякого враження. Однак у ході усної бесіди подібні речі не так легко переносяться. Іноді (частіше, ніж більшість керуючих підозрюють) погане виконання роботи значною мірою залежить від причин особистого характеру - причин, у яких ваш підлеглий не любить визнавати навіть самому собі, не говорячи вже про начальника, що реєструє всі його відповіді. У подібних випадках варто дуже ретельно фіксувати в голові весь хід бесіди й відразу ж після огляду вашого співрозмовника все це перенести на папір. Виділіть собі після кожної бесіди по декілька хвилин для того, щоб встигнути записати як можна повніше відповіді вашого співрозмовника одночасно з вашою оцінкою його поводження під час цих відповідей. Подібна практика допоможе вам набагато краще зрозуміти причини поганої роботи, а отже, і вжити відповідних заходів для їхнього усунення.

Щоразу, коли представляється можливість робити подібний запис, робіть його відразу ж слідом за відповіддю на ваше питання. Ознайомте свого співрозмовника зі змістом ваших записів - підсумуйте його відповідь і повторіть йому для підтвердження. Але ніколи, ні за яких умов, не записуйте в присутності вашого співрозмовника що-небудь, компрометуюче його. Такі записи робляться, як правило, після бесіди або ж непомітно, за допомогою вашого «коду». Ніколи не записуйте те, що вам повідомляється по секрету, "не для стенограми".

Необхідно також дуже обережно користуватися отриманою інформацією; не розкривайте джерела одержання інформації. Оберігайте його так само ретельно, як це вміють робити кореспонденти. Розкриття джерела конфіденційної інформації означає припинення надходження інформації не тільки із цього джерела, але й з цілого ряду інших джерел. Якщо хтось із підлеглих повідомив вам щось по секрету, а ви його видали, то це не пройде безвісти.

Надалі, коли вам буде потрібна яка-небудь інформація, то як підлеглий, якого ви видали, так і всі інші будуть зберігати “гробове мовчання”.

5. Припиняйте бесіду після досягнення поставленої мети. Відносно просто припинити бесіду з людиною, що прийшла влаштовуватися на роботу. Ви йому повідомляєте, що, або він не підходить або вам необхідно ще подумати й ви йому повідомите свою відповідь, як тільки прийдете до якого-небудь рішення. Ви дякуєте йому за час, що він провів у вас, і він може “йти на всі чотири сторони”.

Однак бесіди зі співробітниками можуть тривати нескінченно, якщо тільки ви не розробите метод, як їх закінчувати.

Деякі люди, переборовши один раз свою стриманість і довірившись вам, не можуть зупинитися. І якщо їм дозволити, то вони будуть розповідати цілий день. Часто дуже важко припинити бесіду з такими людьми, не зачепивши їхнього самолюбства, але у ваших (і вашого співробітника) інтересах знайти тактовний вихід для завершення бесіди. Якщо такому співробітникові дозволити, то він може вам наговорити такого, у чому потім буде сам каятися, і вам після цього потрібно прикласти чимало зусиль, перш ніж він знову перед вами розкриється.

Якщо ви є типовим керуючим, то вам нічого не варто переконати будь-якого підлеглого в тім, що у вас термінова робота. І посилання на те, що вас чекає термінова робота, – це не просто привід для припинення бесіди. Але будьте при цьому тактовні. Нехай у людини, що йде від вас, залишиться враження, що ви хочете його вислухати, що незабаром знову з ним зустрінетеся й що ви завжди готові вислухати його протягом робочого дня. Ви можете навіть піти на те, щоб призначити йому новий прийом. Можливо, що на той час ця людина буде менш схильна посвячувати вас у деталі, які, на вашу думку, або недоречні, або не стосуються справи, і у вас з'явиться можливість почати нову бесіду з метою допомогти цьому підлеглому краще зрозуміти власні завдання й вашу зацікавленість у їхньому успішному здійсненні.

Найбільш ефективний шлях до припинення бесіди - це подякувати вашому співрозмовнику за допомогу (або за приділений вам час, або за виявлений інтерес, або за щось ще, за що ви придумаєте йому подякувати). Нижче приводяться чотири блискучих приводи для припинення бесіди. Зверніть увагу, що всі вони починаються з подяки й у той же самий час всі вони припиняють бесіду.

1. Коротко поясніть, як ви збираєтеся робити з отриманою інформацією, і зробіть рух, що показує, що ви збираєтеся використати її негайно: "Дякую тобі, Том, за калькуляцію, що ти мені приніс. Це саме те, що мені необхідно для мого звіту контролерові, і я зараз же сідаю за його складання». Візьміть блокнот та олівець і додайте: "Твоє прізвище я теж поставлю під звітом". І Том піде від вас задоволений і натхнений.

2. Запропонуєте вашому співрозмовникові зробити щось негайно для іншого: “Велике спасибі тобі, Карл, за час, що ти витратив на те, щоб пояснити все це мені. По дорозі назад заглянь, будь ласка, до Клита Шепперда і перекажи йому коротко те, що мені тільки що розповів, – він повинен це включити у свій звіт, що він представляє на цьому тижні. Він, видимо, уже приступає до його написання”.

3. Запропонуйте ще раз подумати й почати певні дії (це особливо корисно, якщо бесіда не дала очікуваних результатів): "Стів, я досить вдячний за час і зусилля, які ти затратив на підготовку цього матеріалу. Він виглядає досить багатообіцяючим. Але мені б хотілося, щоб ти виклав для мене свої попередні розрахунки на папері й заніс їх мені вранці. Ти зможеш це зробити? " І Стіву нічого не залишається, як піти.

4. Розробіть разом із секретарем систему, що дозволяє вам повідомляти їй, коли і як необхідно перервати бесіду. Може трапитися так, що ви не зможете позбутися від відвідувача доти, поки не попросите його залишити ваш кабінет, але подібне прохання зведе нанівець всі плоди вашої бесіди. Для подібних випадків розробіть разом із секретарем певний порядок. Коли ви подасте їй сигнал (це може бути стара хитрість на зразок голосного кашлю), вона повинна буде ввійти з терміновою запискою для вас, і ви приємно завершите бесіду, не зачепивши самолюбства співрозмовника.

Звичайно, коли ви розмовляєте з підлеглими в їхніх приміщеннях, ви можете закінчити бесіду з ними в будь-який зручний для вас момент. Ви дякуєте їм, говорите кілька прощальних слів, які ви знайдете потрібним сказати, і йдете. Якщо ви дорожите увагою підлеглих до вас і до вашого часу, це дає вам дуже багато чого.

Після бесіди зробіть критичний розбір свого поводження. Для того, щоб дати справді об'єктивну оцінку, людині, з яким ви розмовляли, потрібно критично розібрати своє поводження як співрозмовника й спробувати знайти власні помилки й недогляди.

Кінцевою метою будь-якої ділової бесіди є одержання інформації на якій ґрунтується рішення, а другорядні завдання укладаються в перевірці того що співрозмовник може й хоче дати й дає вам потрібну інформацію. Варто встановити правильну послідовність при визначенні завдань, щоб не витрачати час на "вижимання соку із сухої галузі".

Заздалегідь необхідно скласти план бесіди. Подібно всім заходам, здійснюваним керівництвом, бесіда вимагає попереднього складання плану й уважного до нього відношення. Якщо відомі мета і порядок, яких варто дотримуватися для їхнього досягнення, планування бесіди означає ухвалення рішення щодо методів бесіди й ступеня використання кожного методу. Ви можете вибрати один із трьох методів проведення бесід, причому всі вони прийнятні в практичній роботі:

- метод регламентованої бесіди по певному зразку;

- метод цілеспрямованої бесіди із взаємним обміном інформацією;

- метод вільної бесіди.

1. Метод регламентованої бесіди по певному зразку. Сама назва цього методу говорить про те, що бесіда проводиться за строгими правилами. Така бесіда нічим не відрізняється від усних відповідей на питання, що викладені у відповідній анкеті.

Основна перевага розглянутого методу перед письмовою анкетою полягає в тому, що тут передбачається одержання не підготовлених заздалегідь відповідей. Крім того, така бесіда дає можливість стежити за реакцією співрозмовника.

Застосування методу регламентованої бесіди по певному зразку для досягнення першої мети, переслідуваної при прийомі на роботу (перевірка придатності кандидата), необхідно починати просто зі складання переліку питань щодо даної роботи. Варто користуватися термінами, застосовуваними в даній галузі, і формулювати питання в такій формі, щоб вони були зрозумілі не кожному, а лише тим, хто добре знайомий з даною роботою. Якщо кандидат розбирається в цих питаннях і дає розумні відповіді, користуючись тією же термінологією, то цілком обґрунтовано можна припускати, що в нього є досвід, що відповідає тій посаді, на яку він претендує.

Якщо, наприклад, потрібно прийняти на роботу досвідченого працівника для інструментальної комори, то одним з перших питань претендентові на цю роботу може бути наступний: "Ви коли-небудь мали справу з Маккескі? " Кожному, хто добре знайомий з контролем за інструментами, відомо, що мова йде про систему контролю. Недосвідчена ж людина, швидше за все, подумає, що його запитують про якогось громадянина. Його відповідь, імовірно, пролунає приблизно так: "Маккескі? Ні, я не знаю нікого на прізвище Маккескі".

Бесіда по певному зразку є також кращим методом одержання від своїх підлеглих відомостей, необхідних у повсякденній практиці. Для того щоб одержати всі потрібні відповіді, варто користуватися стандартним контрольним переліком питань.

Бесіди по певному зразку застосовуються також при проведенні психологічних експериментів. Але цими досвідами нехай займаються фахівці-психологи. Інтерпретація відповідей, одержуваних при проведенні більшості психологічних досвідів, вимагає професійних знань і зіставлення цих відповідей з результатами, отриманими при багатьох попередніх досвідах.

2. Метод цілеспрямованої бесіди із взаємним обміном інформацією. Цей простий метод взаємного обміну інформацією, безсумнівно, є найпоширенішим методом проведення бесід. Він служить найкращим способом досягнення другої мети бесіди - переконатися в тому, що кандидат готовий працювати, додаючи максимум зусиль, при тих умовах, у яких він буде поставлений. Успішне застосування розглянутого методу вимагає розуміння того факту, що кандидатові в ході бесіди також необхідно одержати інформацію. З огляду на цю обставину, варто заздалегідь підготувати відповіді на всі питання, які він може задати щодо роботи. Тому треба знати назубок докладний опис роботи й вимоги, пропоновані до кандидата у відношенні кваліфікації, особистих якостей, а також особливі вимоги, пов'язані з виконанням даної роботи:

При цілеспрямованій бесіді вам необхідно якнайдетальніше пояснити характер роботи, повідомити про права, блага, якими буде користуватися працівник, і умовах роботи. Кандидат повинен одержати відповідь на всі свої питання, а він найчастіше може запитати не тільки про дану роботу, але й про громаду, де розташована дана організація. Які житлові умови у даному районі? Які найкращі школи в громаді? Без попередніх підготовок відповідей на кожне питання, що можуть бути заданий кандидатом у ході бесіди, можна упустити винятково коштовного працівника, тому що він може відмовитися від роботи, не одержавши потрібної йому відповіді.

Цей метод варто широко застосовувати у всіх випадках навчання й виховання кадрів.

3. Метод вільної бесіди. Найкраще ваше вміння проводити бесіду перевіряється при переході до її третього завдання – визначенню того, чи є співрозмовник найбільш кваліфікованим з декількох кандидатів. Для того щоб судити про це, недостатньо відповідей, одержуваних на відповідні питання, необхідно переконатися в умінні кандидата мислити самостійно й давати відповіді на питання ще до того, як вони задані. Для того щоб одержати такого роду інформацію, варто викликати кандидата на відвертість і прислухатися до його слів. Тут та ж ситуація, що й при рибному лові: ви кидаєте гачок з наживкою, сидите й чекаєте клювання.

Розмову можна починати із простого питання: "Містер Браун, чому ви думаєте, що вам хотілося б працювати в нас? " або: "Що в даній роботі вам подобається найбільше?". Після того, як він почне говорити, робіть лише невеликі зауваження в тих випадках, коли він відхиляється від основної теми розмови. Часто схвальна посмішка або кинуті фрази: "Гм...", або: "Це дуже цікаво, продовжуйте, будь ласка", змусять кандидата продовжити свої висловлення доти, поки ви не складете правильного поняття про його щирі наміри. Його слова, жести, інтонації й вираження обличчя (або посмішка) покажуть його відношення до даної роботи і його щирі, не зв'язані зі своєю роботою інтереси.

Метод вільної бесіди може знайти застосування в багатьох випадках у повсякденній практиці керування, зокрема, коли мова йде про дисципліну або встановлення правильного відношення до роботи. Це найкращий метод бесіди з працівниками, що звільняються, у ході якої можна витягти такі коштовні для управління відомості, які не можна одержати при жодному іншому виді бесіди.

Свої питання варто продумати так само ретельно, як і метод ведення бесіди. Якщо поставлені завдання визначають характер необхідної інформації, то зміст одержуваної інформації залежить від питань, що задають. Попередня підготовка своїх питань позбавить від неспритного мовчання або, гірше того, від непевності при формулюванні питань під час бесіди. Потрібно готовити два або три варіанти питань на той випадок, якщо при першому варіанті не вдасться витягти необхідну інформацію. Для того щоб викликати співрозмовника на відвертість, в ході розмови можна формулювати й задавати незначні питання, але основні питання варто підготувати в письмовій формі ще до початку бесіди.

Намагайтеся передбачати питання, які будуть задані співрозмовником, і заздалегідь будьте готові на них відповісти.

Виділіть час, необхідний для досягнення своєї мети. Розподіл часу є частиною загального планування бесіди, однак по своїй важливості воно саме по собі є правилом. Залежно від значення що надається окремим завданням під час бесіди, при прийомі на роботу, необхідно приділяти й різну кількість часу для рішення кожного завдання. Ви повинні зарезервувати, достатній запас часу, щоб, з одного боку, не змушувати інших кандидатів довго чекати, а, з іншої сторони, стежити за тим, щоб у результаті занадто швидкого виявлення непридатності одного кандидата не залишалося зайвого часу до прийому наступного кандидата.

Для рішення першого завдання найкраще провести окрему бесіду. Розклад бесід по визначенню кваліфікації кандидатів варто встановити таким чином, щоб проводити їх через кожні 15 хвилин, а тим кандидатам, які відповідають запропонованим вимогам, призначати повторний прийом на той же день або наступного дня. Тим самим створюється сприятлива можливість для практичної перевірки кандидатів, що здалися підходящими, перш ніж перейти до здійснення другого й третього завдань.

Згідно сталій практиці при простому найманні в більшості випадків на рішення другого завдання затрачається півгодини, а часто й менше. Якщо, допустимо, на всю бесіду відпускається 45 хвилин, то з них потрібно виділити час, необхідний для рішення другого завдання, і лише обмежений залишок часу присвятити здійсненню третього завдання. Тільки в тих випадках, коли кандидат є винятково коштовним працівником, варто виходити за рамки встановленого часу й розмовляти з ним довше звичайного, змушуючи чекати наступного кандидата. Якщо немає твердого переконання в тому, що бесіда ведеться з найбільш підходящою для даної роботи людиною, то розмову не слід продовжувати більше години.

Для остаточного рішення питання про найбільш підходящу кандидатуру на відповідальний пост бажано обмежити свій вибір 3-4 кандидатами й провести з ними заключні бесіди. Ці бесіди треба проводити одну за іншою, для того, щоб краще зіставити й оцінити кожного претендента. У вас навіть з'явиться бажання провести загальну коротку бесіду за участю всіх кандидатів, щоб вивчити їхнє поводження в умовах конкуренції.

Неважко відразу побачити, що розглянуте правило стосовно до всіх бесід, проведеним у тих випадках, коли необхідно зробити вибір між людьми або пропонованими ними методами. Ощадливого використання часу, що відводить на проведення кожної бесіди, можна домогтися тільки тоді, коли є тверда впевненість у тому, що кожна людина, на бесіду з яким витрачається значний час, має достатню кваліфікацію, щоб дати потрібну інформацію. Проведення першого тура бесід для визначення кваліфікації кандидатів дозволяє обмежити число людей, приваблюваних до заключного, бесіді, лише тими, хто може дати корисну інформацію. Тільки після цього ви можете дозволити собі витрачати необхідне для кожного кандидата кількість часу, або зовсім не потрапляти в скрутне становище, коли не залишається достатнього часу для вирішальної бесіди.

Після того як ви виробите в себе звичку точно визначати мету бесіди, ви зможете розраховувати час, який потрібен для досягнення наміченої мети; тільки в такому випадку у вас рідко можуть виявитися невикористаними хоча б півгодини зайвого часу. Але навіть і при правильному відношенні вчасно вам необхідно мати під рукою ще яку-небудь важливу роботу, якою можна було б зайнятися в тих випадках, коли бесіда закінчується завчасно або коли той, кому призначений прийом, не з'явився вчасно.

Вибирайте час і місце проведення бесід з урахуванням їх впливу на результати бесіди. Кращим місцем для проведення бесіди з кандидатами, що бажають виконувати дану роботу, є ваш власний кабінет. Яким би гарним або поганим він не був, але саме тут згодом ви будете бачити тих, хто стане вашим співробітником. Безглуздо “пускати їм пил в очі” і приймати в чужому розкішному кабінеті, якщо потім вони побачать вас у вашому власному убогому кабінеті. Вони зрозуміють, що ви намагалися справити на них враження, видаючи себе за більш поважну особу, чим ви є насправді. Крім того, більшість із ваших співрозмовників до цього вже пройшли через розкішні апартаменти начальників відділів кадрів і бажають тепер власними очима побачити фактичні умови роботи на підприємстві.

Але якщо для бесіди з кандидатами доводиться виїжджати в інші населені пункти, те такі зустрічі можна влаштовувати або скасовувати залежно від наявності підходящого приміщення. Обстановка звичайного номера в готелі виключає використання його для цієї мети; у ресторанах також через шум неможливо вести ділову розмову, крім того, не можна ж цілий день сидіти за їжею. Треба постаратися, знайти обставлений відповідним чином кабінет у якому-небудь гарному адміністративному будинку. У багатьох пристойних будинках є кабінети, які можна винайняти на день, призначені спеціально для людей, що виїжджають на місця для підбору кадрів. Кабінети такого ж призначення є й у деяких готелях і автопансіонатах. При виборі приміщення варто прагнути до створення обстановки самоти, але не інтимної, зручної, але не розкішної, і враховувати забезпеченість даної місцевості транспортом.

Є багато можливостей для проведення звичайних бесід зі своїми підлеглими, але використовувати ці можливості треба вміло, щоб бесіди приносили, більшу користь. Ваш власний кабінет, де в знайомій обстановці ви можете тримати себе невимушено, може здатися вам найбільш підходящим місцем для проведення таких бесід. Однак цей кабінет може виявитися й самим незручним місцем для щирого висловлення підлеглими того, що вони думають. У багатьох з них цей кабінет асоціюється з авторитарними методами керування незалежно від того, чи прибігаєте ви до них або немає. Приходячи у ваш кабінет, підлеглі з першої ж хвилини насторожуються, почуття напруженості не залишає їх до кінця бесіди.

Якщо в підлеглих є особисті кабінети або кабінети, що перебувають у спільному з ким-небудь користуванні, то найкраще розмовляти саме в цих кабінетах. Це надає підлеглим упевненість і вони почувають себе там як в будинку. Там вони більше, ніж де-небудь, схильні до відвертості. З рядовими співробітниками, що працюють у більших кімнатах або залах, також, видимо, корисніше проводити бесіди на їхньому робочої місці. Якщо ви просите їх висловити свою думку в присутності товаришів по службі, то це зміцнює їхній авторитет. Однак деякі, особливо ті, хто відчуває почуття ворожості до своїх товаришів по службі, не будуть або не зможуть «бути відвертими» на робочому місці, і для того щоб домогтися успіху, варто вибрати таке місце для проведення бесіди, де вони могли б говорити відверто. Варто уважно вивчити своїх підлеглих і намагатися проводити бесіди там, де легше всього встановити атмосферу взаємної довіри. Якщо незначно поступитися своїми власними зручностями, то можна домогтися набагато більших результатів.

Іноді єдиними ефективними коштами одержання достовірної інформації від деяких підлеглих є зустрічі "поза службою", однак, влаштовуючи їх, варто проявляти надзвичайну обережність. Запрошуючи підлеглих до себе додому, треба бути готовим прийняти відповідні запрошення. Якщо ви або ваша дружина не схильні підтримувати особисте знайомство з вашими підлеглими, то ви повинні запрошувати їх до себе з великою обережністю, навіть у тому випадку, коли візит носить чисто офіційний характер. Очевидно, такі бесіди можна вести також при випадкових зустрічах під час легких сніданків або затримуючись після роботи й тим самим розв'язувати проблему вибору часу й місця "позаслужбової" зустрічі. Але якщо ви прибігаєте до такої форми відвертої розмови з одним підлеглим, то час від часу на такі «бесіди» після закінчення роботи ви повинні запрошувати й інших підлеглих. Інакше їм може здатися, що ви віддаєте перевагу одному підлеглому, який є вашим улюбленцем.

До вибору часу зустрічей варто ставитися так само уважно, як і до вибору місця. Ви повинні перевірити свій розклад і призначити бесіду на час, коли знаєте, що вас самого напевно не викличуть до вищестоящих керівників, або коли у вас немає термінової роботи. У жодному разі не слід викликати підлеглого на бесіду за п'ять хвилин до кінця роботи. У нього можуть бути важливі особисті плани і його терзатиме думка про те, що в центрі міста на розі його чекає дружина. У такому випадку бесіда з ним не дасть потрібних результатів.

Уявіть на хвилину, що ви є керівником конструкторського бюро і вам потрібен новий помічник. Ваш кращий кресляр показав своє вміння контролювати роботу інших креслярів і до того ж у нього гарні відносини з усіма працівниками бюро. По логіці, мабуть, вибір повинен упасти на нього, однак під час бесіди з'ясовується, що по вечорах він вивчає юридичні науки і через шість місяців одержить диплом, а його дядько успішно займається юридичною практикою. Чи доцільно вам таку людину навчати, щоб зробити своїм помічником? Слід вияснити:

1. Чи зможе він виконати дану роботу? Чи зможе він відповідати за дії підлеглих йому осіб, що працюють над даною проблемою? Чи зможе він пояснити своїм підлеглим те, що їм треба пояснити, і контролювати їхні дії, які треба контролювати? Чи здатний він правильно оцінювати не цілком завершену роботу й на цій підставі судити про її остаточні результати? Ви повинні самі для себе відповісти на всі ці питання, ґрунтуючись на відповідях підлеглого і його відношенні до даної роботи.

2. Чи бажає він виконувати дану роботу? Досить примітно, що багато хто з тих, хто відкрито заявляє про своє прагнення просуватися по службовим сходам, коливаються приймати на себе відповідні повноваження й користуватися ними. Вони намагаються думати про себе як про керуючих, але при цьому не мають ні найменшого бажання виконувати ту роботу, що повинен виконувати керуючий. При перевірці з'ясовується, що вони задоволені займаним положенням і звикли виконувати тільки те, що їм поручається. У них немає ні здатності, ні бажання ділити роботу на окремі завдання, доручати їхнім окремим виконавцям, контролювати хід їхнього виконання й потім з'єднувати в одне ціле результати виконаних окремих завдань.

3. Чи досить довго підлеглий буде задовольнятися займаною посадою, щоб окупити витрати на його навчання? Не кожну людину, "яка могла б успішно працювати на тій чи іншій посаді, можна вважати найбільш підходящою кандидатурою для висування на цей пост. Часто в людини, що подає більші надії в даній області, є інтереси, що не мають ніякого відношення до його дійсної роботи. Такі люди заробляють собі на життя на одній роботі, а присвятити себе збираються якій-небудь іншій справі. Довідавшись, чим підлеглі цікавляться крім своєї основної роботи й скільки чинностей вони витрачають на це, керівник може з'ясувати ступінь їхньої зацікавленості у своїй дійсній роботі.

4. Чи володіє він даними для того, щоб займати більш високі й відповідальні посади? Коли ви підбираєте людину для виконання певної роботи, то варто брати до уваги потенційні можливості його подальшого підвищення. Готуючи таку людину, як свого спадкоємця, ви, швидше за все самі маєте на меті зайняти більше відповідальний пост. Якщо ви будете навчати тільки таких людей, які здатні користуватися наданими їм правами лише у вузько обмеженій сфері діяльності (як би добре вони ними не користувалися), то ви тим самим приречете себе на координацію їхніх зусиль і внаслідок цього втратите можливість просуватися нагору.

Данні, отримані під час бесіди, є основою для ухвалення рішення. Кожна цілеспрямована бесіда може дати відомості, які необхідні для ухвалення рішення. Лише врахувавши всю сукупність обставин, ви зможете відшукати оптимальне рішення. Завдання полягає не стільки в тім, щоб виявити факти й оцінити їх по гідності, скільки в тім, щоб заздалегідь визначити, які факти потрібні вам, організувати їх швидкий і вмілий збір і вчасно припинити бесіду після одержання потрібних відомостей. Все це можна зробити тільки в ході продуманої бесіди.

Поза залежністю від вашого положення вам доводиться проводити безліч ділових бесід. Чи вважаєте ви їх діловими бесідами чи ні, це не має абсолютно ніякого значення: вам належить їх поважати такими й удосконалювати методи їхнього проведення, тому що згодом, коли ви займете керівне положення, виявите, що усе більше й більше покладаєтеся на свою здатність систематично вести бесіди з людьми з метою одержання оцінки й зіставлення даних, звідки б ви їх не одержали.

Бесіди допомагають встановити стосунки взаємної довіри й підвищують ділові якості співрозмовників. Інформація, одержувана в ході правильно побудованої бесіди іде на користь обом співрозмовникам. Тому бесіда допомагає встановити взаємну довіру, яка необхідна для керівника в будь-якій обстановці. Вона також підвищує ділові якості як керівника, так і підлеглих. Бесіда є випробуваним методом обміну інформацією, яка необхідна для роботи, і до того ж найпростішим, доступним і результативним із всіх відомих методів. На питання про мету бесід можна одержати безліч позитивних відповідей, які стануть для вас очевидними, як тільки ви почнете вивчати техніку ведення таких бесід.

Кожна вдала бесіда, тобто кожне особисте спілкування для обміну інформацією, проводиться з дотриманням дев'яти найпростіших правил. Загальна форма проведення бесіди залишається однакової незалежно від того, чи проводиться вона для заслуховування простого усного повідомлення підлеглого або з метою підбору потрібного, кваліфікованого виконавця певної роботи.

Після закінчення бесіди зробіть її аналіз та запитайте себе:

• Чи чітко я формулював свої питання? Чи не були його неточні відповіді відповідями на мої неточно сформульовані питання?

• Чи не упустив я повідомити йому що-небудь, що випливало сказати? А якби я йому це повідомив, то як би це вплинуло на його відповіді?

• Чи завжди я домагався одержання задовільної відповіді на будь-які питання? Чи міг я застосувати інший метод, для одержання відповіді?

• Чи казав він мені, що думав, або ж намагався повідомити мені те, що я хотів би почути? Чи не підказав я йому сам потрібні мені відповіді, задаючи навідні запитання?

• Чи міг би він бути більше відвертим у якому-небудь іншому місці? Що саме його не влаштовувало тут у змісті обстановки для бесіди?

• Чи ясно він собі представляв мету бесіди? А чи не краще було б, якби я із самого початку попередив його про те, що мене конкретно цікавить?

• Чи слухав я його відповіді або був поглинений його зовнішністю чи поведінкою? Чи цілеспрямовано я вів бесіду або дозволив йому розпливатися думкою, внаслідок чого він розповів мені речі, які він не повинен був розповідати, а я не повинен був слухати?

• Чи не поставив я його в положення що захищається? Чи не виглядав я в якійсь мірі що обвинувачую або поверхневим?

• Чи дав я йому можливість відчути себе невимушено, але без спроби підлестити йому? Чи поважаю я його позицію й чи поважає він мою?