4. Модель ge/MсKinsey и Томпсона-Стрикленда.

Модель GЕ/McKinsey или матрица McKinsey - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. Матрица McKinsey используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации. Она преодолевает такой существенный недостаток модели BCG, как упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы. В отличие от матрицы BCG, в матрице МсKinsеy горизонтальная ось - это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели «объективных материальных факторов» такие, как прибыль, объем продаж, эффективность инвестиций, но и показатели «субъективных факторов» таких, как спрос, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д. Один из главных конечных результатов применения модели - это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования - будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций. Таким образом, модель GE/McKinsey, прежде всего, позволяет ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

В матрице по оси У оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны т.е. значимые факторы внешней среды. По оси X зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации. GE/McKinsey выделяет следующие типы стратегических позиций: первый тип - победитель, второй тип - промежуточный, третий тип - проигравший. Согласно модели, первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу - средний, а третьему - низкий.

Матрица GE/McKinsey имеет ряд существенных ограничений. к таковым относятся следующие.

1. В соответствии с методикой модели, конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем экстраполируется на рассматриваемый стратегический период. На практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2. Процесс стратегического выбора по модели - это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться без ее участия. На самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, активно участвуют в создании будущего, предлагая рынку новые продукты, формируя спрос, внедряя новые технологии и т.д.

3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы. Модель не дает ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, и как перестраивать сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации. Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы).

5. Модель ADL-LC. Теперь рассмотрим матрицу, предложенную консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.

В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции, а по вертикали – интегральная оценка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «конкурентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели МакКинзи. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла. Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. идет его поглощение на развитие рынка. Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает. Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем. Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может. Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные возможности выхода из данной позиции. Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес – стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна. Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес – стратегия полностью самостоятельная.

Проведенный анализ представленных классических моделей стратегического менеджмента приводит к следующим выводам. Применять подобные модели можно, но только при условии их адаптации к российской специфике. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, т.е., конкретная ситуация практически всегда требует уникальной модификации конкретной модели. Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться, а соответствующие проблемы попытаться решить другими, более простыми инструментами. Правильное практическое применение любой типовой модели – сложное и дорогостоящее дело.

6. Модель Ефремова В.С. Модель Ефремова В.С. рассматривает в качестве исходного пункта бизнес-идею предприятия, на основе которой разрабатываются целевые установки организации. Затем, исходя из оценки позиций предприятия в стратегическом пространстве и целевых установок, разрабатываются стратегии предприятия, которые детализируются системой целей. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности предприятия. В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются полученные результаты. При необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения. Несмотря на отличия в подходах к моделированию стратегического управления, в каждой модели можно выделить три стадии процесса стратегического управления:

• Стадия стратегического планирования (стратегического анализа и выбора). На этой стадии определяются стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций на основе исследования внутренних и внешних факторов.

• Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии). На стадии выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией; проводятся необходимые организационные изменения в предприятии, и вырабатывается политика каждого из ее структурных подразделений.

• Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии и контроль выполнения стратегических мероприятий).