Планирование потребности в персонале

Основным документом планирования является план. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

прогнозы развития предприятия и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала);

промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

По срокам выполнения планы принято делить:

• на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

• среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

• краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Первым этапом планирования является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая включает в себя:

• объективные характеристики персонала (возраст, пол и т. п.);

• его структуру (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);

• перечень задач, выполняемых в процесс е работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);

• требования, предъявляемые к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);

• потери времени (по причинам);

• задачи, выполняемые в процессе работы;

• характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

• продолжительность рабочего времени и отдыха;

• степень мобильности;

• план замещения должностей;

• режим работы (односменный или многосменный);

• величина основной и дополнительной заработной платы, премий;

• социальные выплаты;

• рабочих места (виды, количество, технические характеристики);

• физические, экономические, социальные условия труда и проч.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них – экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, что не всегда актуально для предприятий туризма,как наиболее динамично развивающихся.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию.

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

1. Штатные должности, всего:

• занятые должности;

• вновь привлекаемые кадры (после обучения, после армии и т. п.).

• Текущая потребность или избыток рабочей силы.

2. Необходимость замены работников в связи:

• с уходом на пенсию;

• призывом в армию;

• среднестатистической текучестью;

• среднестатистической смертностью.

Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин.

3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.

4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.

5. Высвобождение кадров в связи сокращением должностей. Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям. Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:

• из производственной программы;

• норм выработки;

• планируемого роста производительности труда;

• структуры работ.