Оценочные центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.

Их основные задачи:

• выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;

• отбор будущих руководителей;

• определение потребности в индивидуальной программе обучения.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упраж­нений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражне­ния строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления про­фессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную все­стороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала - специальные неза­висимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, про­водимые на коммерческой основе кадровыми службами.

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способ­ных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской про­граммы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, об­служивающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10-12 че­ловек проходит в течение 2-3 дней обучение по специальной программе, в кото­рую входят:

• Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оце­ниваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессиона­лизм, мыслительные и организационные способности.

• Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организа­ционных и коммуникативных способностях, личностных качествах.

• Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенно­стях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и орга­низационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.

• Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуа­ции, требующие выработки решений по стратегии развития, основываются на про­блемах конкретных организаций.

• Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экс­пертами, затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации. Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых :качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к при­ятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

Заключение может выглядеть следующим образом:

• Общее заключение. Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.

• Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских) - навыки, ква­лификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, всевозможный стиль руководства и проч.).

• Предложения. Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.

К преимуществам оценочных центров относят:

• исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;

• объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от зани­маемой должности;

• возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;

• облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;

• предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторо­нах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, по­нять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснован­ные решения;

• концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;

• снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность реко­мендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%).