Формы тренинга

Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые в их упрощенном варианте можно применять даже в небольших фирмах.

Деловая игра - метод обучения, основанный на имитации принятия решений наиболее близкий к действительности. Деловая игра дает возможность быстро и наглядно представить последствия своих действий, видеть и корректировать их результаты, содержат элементы риска, но упрощены, не способны полностью имитировать реальность, не предполагают ответственность за принято е решение.

Игры бывают групповыми (4-15 человек) и индивидуальными.

Игры проводятся с реальными людьми (соперниками, партнерами, преподава­телем), персональным компьютером, сетевым терминалом.

Игры могут иметь ограниченное (или неограниченное) число ходов и (или) вре­мя про ведения (продолжаются от нескольких часов до нескольких недель), преду­сматривать (или не предусматривать) перерывы.

Игровая ситуация может развиваться стихийно, независимо от участников или быть результатом их активных, осмысленных действий.

Игры могут предполагать использование технических средств (от калькулятора до компьютера) или обходиться без них.

По назначению игры могут быть общеуправленческими и специальными.

В зависимости от количества принимаемых решений их делят на простые (не­скольких решений) и сложные (десятки и сотни).

По масштабам игры бывают глобальными (предмет - общее руководство фир­мой) и локальными (решение отдельной проблемы).

Руководитель игры вводит участников в курс действия, дает первоначальную информацию, проводит заключительный разбор.

Существуют следующие конкретные разновидности деловых игр:

1. Деловые игры общего типа (планирование деятельности, отбор персонала, оценка рынка, стимулирование сбыта, текущее управление).

2. Управленческие игры (предназначены прежде всего для высшего руковод­ства) имеют в основе модель реальной хозяйственной ситуации и «фирмы», чьи характеристики приводятся обучаемым (цены, закупки, объем производства, состоя­ние потребительского и денежного рынков, производственные мощности, способы определения себестоимости продукции, информация о партнерах, конкурентах, ок­ружении и проч.).

С помощью анализа данных участники дают оценку положению дел, составляют прогнозы о развитии фирмы, рынков, вырабатывают соответствующие стратегии, принимают и корректируют решения по отдельным направлениям ее деятельности (сегодня они часто просчитываются на компьютере, особенно когда решения принимаются участниками независимо друг от друга).

После того как игроки приняли свои решения, руководитель подводит итоги. Если в основе игры были реальные события, результаты сопоставляются с тем, что было на самом деле.

З. Ролевые игры: каждому человеку назначается определенная роль, которую надо играть, реагируя на поведение остальных. Обычно ролевые игры моделируют социальные ситуации, где участники под контролем руководителя в течение 2 ч решают соответствующие проблемы (исправление недостатков, повышение социаль­ной компетентности, развитие практики общения).

Ролевой метод обеспечивает усвоение материала через имитирование действий, анализ наблюдаемых фактов. Он направлен на выработку определенного стиля по­ведения в заданной ситуации и существует в двух вариантах:

• запланированное разыгрывание ролей, когда участникам раздаются описание условий, в которых протекают действия, планы проведения дискуссий, мате­риалы, инструкции, как себя вести; после игры проводится заключительная дискуссия;

• импровизированное разыгрывание ролей (задания не даются).

Часто участники сами определяют тему занятия, представляющую для них интерес и могут меняться ролями.

4. Упражнение «'Корзина для бумаг» (почтовый ЯЩИК) имитирует типичную деловую загрузку руководителя. Цель игры - научить быстро ориентироваться в ситуации, выявлять и ранжировать проблемы, принимать в сжатые сроки решения.

Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций (где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными), быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Они составляются так, что требуется делать выбор в очередности дел в соответствии с приоритетом. Это помогает играющим научиться анализировать множество си­туаций и проблем и принимать правильные решения.

Недостаток метода состоит в отсутствии зримых результатов.

5. Имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они играют роль представителей службы персонала.

Преимущества игр состоят в близости к профессиональной деятельности, возможности расширить представление об организации, научиться лучше выполнять служебные функции, корректировать результаты своих действий, вырабатывать практические навыки управления.

Но игры упрощают действительность, не могут учесть всех обстоятельств, фор­мируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. Кроме того они очень дороги.

Метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций разработан Гарвардской школой бизнеса в конце 1920-х гг. Его цель состоит в том, чтобы научить анализи­ровать информацию, выделять проблемы и искать решения. Существует несколько разновидностей этого метода.

Метод Гарвардской школы предполагает самостоятельный анализ тщательно со­ставленного описания ситуации, обширного, хорошо документированного мате­риала с последующим составлением отчета.

Метод живых ситуаций Уортонской ШКОЛЫ. Ситуация описывается в виде док­лада управляющего о событиях, которые только что произошли или происходят в одной из фирм. Доклад продолжается 15 минут, а затем следуют ответы на вопро­сы на протяжении 45 минут. Ситуация осмысливается в течение недели (задания можно обсуждать друг с другом, прибегать к помощи консультанта), а затем каж­дый формулирует предложения по решению проблемы и краткое резюме для управляющего. После этого проводится общая дискуссия и отрабатываются луч­шие предложения.

Метод инцидента Слоуновской ШКОЛЫ бизнеса направлен на анализ макроситуаций. Группу в течение нескольких минут знакомят в общих чертах с какой-то проб­лемой или случаем, произошедшим в фирме. После этого задаются вопросы (их ха­рактер сам по себе является основанием для оценки) для получения и систематиза­ции дополнительных фактических данных (оценивается также соответствие запрашиваемой информации реальным потребностям решения). Затем участники в течение 10-15 минут формулируют проблему, 30 минут обсуждают и предлагают решения, которые в конце занятия также обсуждают. Метод применяется в основном для решения кадровых проблем и помогает научиться собирать и осмысливать ин­формацию персонале.

Метод проблемных ситуаций. Анализируются узкие проблемы, заранее выбран­ные и сформулированные. Метод не требует больших расходов и времени на подго­товку, активизирует знания обучаемых.

«Кейс-стади». Индивидуальный ситуационный анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т. п.), существующей в данной или другой организации (с приглашением практи­ков) и принятие решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечение дискуссиями и доминирование в них отдельных лиц, что требует высокого профес­сионализма руководителя.

Преимущества «кейс-стади»: практическая направленность, изучение теории на конкретных примерах, отработка типовых схем решения проблем, сочетание индивидуального анализа с коллективным обсуждением. Недостатки: необходимость предварительного знания теории, невозможность охвата всех сторон про­блемы.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков работы над проектами, которая контролируется их менеджерами. Этим они гото­вятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что описываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление измене­ниям). Несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за со­бытиями и соответственно реагируют на них (или могут предлагать свои ситуации).

Семинары-дискуссии рассчитаны на 2-3 дня. Число их участников - 10-15 человек. Каждый в рамках темы может поставить на обсуждение интересующую его проблему (заданную незаданную) и услышать варианты ее решения. Руководите­лем семинара обычно является управляющий с большим стажем.

Ориентационные семинары представляют собой серию докладов опытных ме­неджеров, сопровождаемых демонстрацией наглядного материала. Они знакомят образцами новейших тенденций в соответствующей области. Основное внимание уделяется практическому внедрению новых методов управления.

Комплексные программы (обучающие пакеты), куда входят руководство, сбор­ник упражнений, аудио- и видеоматериалы. Предназначены в основном для груп­повой работы, требуют предварительной подготовки и используются там, где нет специалистов по обучению.

Групповая динамика - метод обучения и изучения межличностных контактов.

частники (12-15 человек) собираются на несколько двухчасовых занятий с це­лью самостоятельного изучения отношений в группах. Мероприятия по разви­тию потенциала индивидов, коллектива, организации могут быть индивидуаль­ными и групповыми, проводиться повседневно на рабочем месте или быть специальными.

Контрольные вопросы

1) Понятие и цели обучения персонала.

2) Расскажите о методе самосовершенствования.

3) Каковы основные задачи профессионального обучения персонала?

4) Перечислите преимущества и недостатки внутриорганизационного производства и обучения с отрывом от производства.

5) Что такое «коучинг»?

Тема 9. Обеспечение благоприятных условий труда персонала

Аннотация

В данной теме раскрывается значение обеспечения благоприятных условий труда для персонала.

Конспект лекции