Оценка подчиненных руководителем

Практика оценки подчиненных руководителем в на­стоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приуро­чивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущи­ми проверками

Для лиц со стажем работы в организации до 3 лет целесообразно проводить лишь частичную оценку их работы раз в полгода или в любой момент в соответствии с изменением ситуации с целью коррек­тировки деятельности и дополнительной мотивации. В этом случае большая часть времени уделяется информированию сотрудника. Для остальных оценка может проводиться раз в год.

Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководитель и без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.

Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, исполь­зование личных наблюдений. Она дает возможность:

1) руководителю:

• осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, об­ратную связь и налаживать конструктивные рабочие отношения с подчинен­ными;

• анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;

• изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их не­удовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельно­сти, карьере;

• эффективнее стимулировать;

• сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;

• вносить необходимые коррективы в процесс управления;

• предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);

• укреплять свое положение как лидера и проч.;

2) подчиненному:

• в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопо­нимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;

• определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;

• раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;

• выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем, чтобы до­биться в будущем хороших результатов;

• проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы

• оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути само­совершенствования, развить навыки, способности, знания;

3)предприятию:

• определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;

• улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;

• создать основу оценки самих руководителей;

• получить информацию для уточнения целей и стандартов работы.

Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:

• характеристика прошлых результатов и выводы;

• определение будущих потребностей;

• определение сроков и плана действий.

Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:

1. Разъяснение ее целей и порядка проведения.

2. Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения ан­кеты, результатов предыдущих собеседований, опроса коллег, партнеров, ли наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуаци­ях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.

3. Изучение представленного подчиненным за 1-2 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о про­деланной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.

4. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.

5. Подготовка к беседе.

6. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).

7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из IХ), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.

8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными, но мотивами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в кон­курсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносим в оценочный лист (индивидуальные планы и: оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня). Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу. Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана про­фессионального развития.

10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник – обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

• обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период направления совершенствования, предпринимаемые в этой области препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства личные цели и проч.);

• отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;

• новая информация, полученная о сотруднике, его перспективы;

• общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоции комментарии к оценке.

• новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;

• его перспективы;

• общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

11. Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе с дующих подходов:

• «Расскажи-продай». Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улуч­шить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

• «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки, и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается, отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.

• Решение проблемы. Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внима­ния уделять своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.