4.2. Планування персоналу підприємств

Управління персоналом базується на таких вихідних положеннях:

• необхідність тісного зв’язку планування персоналу з стратегією розвитку туристичного підприємства;

• кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їхнього впливу на економічні показники виробництва послуг;

Діяльність з управління персоналом містить у собі в першу чергу планування людських ресурсів.

За допомогою процесу планування людських ресурсів реалізується концеп­ція довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики.

Планування − особливий процес управління персоналом. Планування об'єднане зі стратегією управління персоналом таким чином, що разом вони складають функцію планування . Розробка стратегії управління людськими ре­сурсами і створення планів організаційно-технічних заходів щодо її реалі­зації є, по суті, процесом планування людських ресурсів.

Планування − процес складання планів. План (від лат. ріапит − рівне місце, площина) − система взаємопов'язаних, об'єднаних спільною метою завдань, що визначають строки, поря­док, послідовність виконання господарських програм, окремих робіт, операцій тощо [30, c.43] . Крім того, з процесу планування людськими ресурсами починається кожен із наступних процесів управління персоналом. При визначенні цілей своєї організації керівництво з'ясовує, які ресурси необхідні для їх досягнення. Необхідність у коштах, устаткуванні і рекламі є цілком очевидно. Мало хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях теж здається цілком очевидною. Тому планування людських ресурсів потрібно вести належним чином і приділяти цьому належну увагу. Планування людських ресурсів, являє собою застосуван­ня процедур планування для комплектування персоналу. Процес планування персоналу на туристичних фірмах передбачає три основні етапи:

1. Оцінку наявних ресурсів;

2. Оцінку майбутніх потреб;

3. Розробку програми задоволення майбутніх потреб [71, c. 95].

Керівництва даних туристичних фірм вбачають сутність кадрового планування у ство­ренні умов для надання людям робочих місць і в необхідній кількості від­повідно до їх здібностей, схильностей і вимог бізнесу. Робочі місця, з погля­ду продуктивності і мотивації, повинні надати працюючим можливість оп­тимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність пра­ці, а також мають відповідати вимогам створення гідних людини умов пра­ці і забезпечення зайнятості. Відповідно до цього робоче місце менеджера повинне бути оснащене всім необхідним, а саме: комп’ютером, телефоном, факсом, іншими канцелярськими інструментами).

Кадрове планування здійснюється як в інтересах туристичної організації, так і в інте­ресах персоналу. Для організації важливо мати в потрібний час, у потрібно­му місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією персонал, необ­хідний для вирішення завдань організації, досягнення її цілей. Слід пам'ятати, що, як і будь-яка інша функція служби управління пер­соналом, кадрове планування ефективне тоді, коли воно інтегроване в зага­льний процес планування в організації [24, c.48]. Відповідно до розглянутих вище етапів, кадрове планування туристичних підприємств має дати відповіді на такі запитання:

• Яка кількість працівників, туристичної кваліфікації необхідна фірмі?

• Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без завдання соціального збитку?

• Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

• Яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових завдань туристичного бізнесу?

• Яких витрат потребують заплановані кадрові заходи?

Таким чином, планування персоналу в діючих туристичних організаціях починається з оцінки його наявності. Керівництво визначає, скільки осіб зайнято виконанням кожної операції, необхідної для реалізації конкретної мети.

Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на питання «скільки?», тобто,по скількох напрямках будуть працювати дані фірми та скільки осіб буде закріплено за кожним з напрямків. Якісна оцінка потреби в персоналі − спроба відповісти на запитання «кого?». Це більш складний вид прогнозу, оскільки крім аналізу, аналогіч­ного до аналізу цілей кількісної оцінки, також враховуються цінніс­ні орієнтації, рівень культури й освіти, професійні навички й уміння того персоналу, що необхідний фірмі. Особливу складність становить оцін­ка потреби в управлінському персоналі. У цьому випадку необхідно враху­вати, як мінімум, можливості персоналу «визначати раціональні оперативні і стратегічні цілі функціонування підприємства і здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих ці­лей». Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей. Так, наприклад, якщо туристичне підприємство організовує в перший тиждень травня багато туристичних турів, то їм необхідно визначити, скільки при цьому буде потрібно додаткових менеджерів для обслуговування підвищеного напливу клієнтів. Природно, що при значних організаційних змінах, наприклад, при створенні філіалу у даних фірмах, розробці нових турів, оцінка майбутньої потреби в робочій силі є складним і досить важливим завданням. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці і визначити наявну на ньому робочу силу. На допомогу організаціям у справі прогнозу потреби в людських ресурсах наука управління розробила ряд методів[34, c.197] . Процеси управління персонало − передбачають такі методи прогнозування потреб у людських ресурсах: Екстраполяція − найбільш простий і часто вживаний метод, полягає перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Експертні оцінки − це метод, що ґрунтується на використанні лінійних фахівців для визначення потреб у людських ресурсах.

Такими фахівцями в туристичній організації є насамперед менеджери певних напрямків. Комп'ютерні моделі надають можливість домогтися найбільш точних прогнозів потреб у робочій силі, однак досить висока ціна також необхідність спеціальних навичок для їх використання обмежую застосування цього методу навіть великими організаціями. Балансові методи ґрунтуються на взаємному ув'язуванні ресурсів, які має організація, і потреб у них у рамках планового періоду. Норма обслуговування − це встановлений обсяг роботи з обслуговування певної кількості об'єктів протягом того чи іншого часу в даних організа­ційно-технічних умовах, у тому числі й при багатоверстатній роботі. Норма чисельності працівників − це кількість відповідного професійно-кваліфікаційного складу, необхідна для виконання певних виробничих і управлінських функцій чи обсягів робіт. За допомогою таких норм визна­чається кількість працівників, потрібна для обслуговування устаткування, кількість робочих місць, витрати праці за професіями, спеціальностями, гру­пами робіт. Різновидом норм чисельності є норма керованості, що показує, скільки працівників може бути в підпорядкуванні одного керівника.

Нормування ресурсів здійснюється трьома основними способами: звіт­но-статистичним (фактичні результати зіставляються з витратами часу, на основі чого визначаються його питомі витрати), дослідно-виробничим (ґрунтується на хронометражі операцій, виконуваних найбільш Досвідче­ними і підготовленими працівниками, оцінці й узагальненні отриманих даних) і аналітико-розрахунковим (виходить з фізіологічних потенціалів людського організму, виявлених на основі спеціальних медико-біологічних досліджень) [62, c.26]. Найважливішим внутрішньоорганізаційним фактором, що впливає на потреби підприємства в робочій силі, є цілі, що стоять перед ними , для реалізації яких необхідні людські ресурси. Серед інших факторів можна виділити організаційну структуру, технологію та інші складові внутрішнього середо­вища організації. Прикладом більш детального аналізу внутрішніх джерел змін потреб організації в персоналі є внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили − звільнення за власним бажанням, виходи на пенсію, декретні відпустки тощо. Тому керівники фірм стараються завчасно прогнозувати ці зміни, але незавжди такий варіант є можливим.

Щодо розгляду зовнішніх джерел − зміни потреби в персоналі, а саме: макроекономічні, юридичні, технологічні, політичні та інші аспекти. Зміни в зовнішнімьому середовищі, особливо економічному, можуть вплину­ти на перспективні потреби організації в трудових ресурсах. Бувають такі випадки, що людей не влаштовує розмір заробітної плати, а також внутрішня атмосфера в колективі, це теж призводить до звільнення робочих місць і до протреб фірм у робочій силі. Тому, дані туристичні фірми повинні планувати для себе потребу в персоналі [84, c.97].

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинне розробляє програму їх задоволення.

Потреби − це мета, програма − засіб її досягнення. Програма має включає конкретний графік і заходи щодо залучення, наймання, підготовки і просування праців­ників, потрібних для реалізації цілей організації. Природно, при складанні програми розробники враховуються такі параметри зовнішнього се­редовища, як рівень інфляції і безробіття, структурні зміни, загальну ситуа­цію на ринку праці. Юридичні обмеження є тією змінною, яку необхідно завжди враховувати в процесі планування. Особливо це стосується планування людських ресурсів. Перевага в залишенні на роботі може надаватися й іншим категоріям працівників, якщо це передбачено законодавством України.

Для підготовки молоді до продуктивної праці фірмами допускається прийняття на роботу студентів, професійно-технічних і середніх спе­ціальних навчальних закладів для виконання певної роботи, що не порушує процесу навчання, у вільний від навчання час [9, c.328]. Для прийняти відповідних працівників, керівництво знає в дета­лях, які завдання вони будуть виконувати під час роботи і які особисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці відомості одержують за допомогою аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління персоналом. Без нього важко реалізувати всі інші функції управління. Всебічна оцінка усіх фінансових, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей ство­рює надійну підставу для прийняття майбутніх рішень про наймання, добір, призначення зарплати, оцінки діяльності і підвищення посади. Існує кілька методів аналізу змісту роботи.

Перший метод полягає в спо­стереженні за працівником і формальним визначенням та реєстрацією всіх виконуваних ним завдань і дій.

Другий метод передбачає збір такої інформа­ції за допомогою співбесіди з працівником або його безпосереднім началь­ником. Цей метод може виявитися менш точним через перекручування внаслідок особливостей суб'єктивного сприйняття опитуваного і опитуючо­го.

Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити питаль­ник або дати опис своєї роботи і основних вимог до неї. Інформація, отрима­на при аналізі змісту роботи, є основою для більшості подальших заходів щодо планування, набору робочої сили та ін. На її основі створюється поса­дова інструкція, що являє собою перелік основних обов'язків, знань і нави­чок, а також прав працівника. Вона розробляється для всіх посад і спеці­альностей організації, наприклад, для секретаря, менеджера, керівника з реклами тощо [9, c.186] . Як уже було зазначено, планування у туристичних фірмах здійснюється на всіх етапах процесу управління персоналом: залучення, вивільнення, навчання персоналу і т.д. Це здійснюється з метою оптимізації складу персоналу організації, удоско­налення процесів управління персоналом, скорочення загальних витрат підприємства. Для розробки оперативного плану роботи з персоналом фірми за допомогою спеціально розроблених анкет збирають таку інформацію:

• відомості про постійний склад персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, міс­це проживання, вік, час приходу на роботу тощо);

• дані про структуру персоналу (кваліфікаційна, статевовікова, національ­на структура; питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, кваліфікованих робітників та ін.); - плинність кадрів;

• втрати часу в результаті простоїв, а причини захворювання;

• дані про тривалість робочого дня (повністю або частково зайняті, працю­ючі в одну, кілька або нічну зміну, тривалість відпусток);

• заробітна плата робітників та службовців (її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифом і понад тарифу);

• дані про послуги соціального характеру, надані державою і громадськи­ми організаціями (витрати на соціальні потреби, що виділяються відповідно до законів, тарифних договорів, добровільно) [28, c. 175].

Анкети складаються таким чином, щоб вони могли служити як вироб­ничим цілям, так і кадровому плануванню. Інформація про персонал являє собою сукупність усіх оперативних відо­мостей, а також процесів їх обробки для кадрового планування.

Інформація про персонал має задовольняти такі вимоги:

простота (інформація має містити стільки даних і тільки в тому обсязі, який необхідний у даному конкретному випадку);

• наочність (відомості мають бути представлені таким чином, щоб можна було швидко визначити головне, уникнути багатослівності. Для цього потрібно використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу);

• однозначність (відомості мають бути чіткими при їх поданні слід стежи­ти за семантичною, синтаксичною і логічною однозначністю матеріалу);

• порівнянність (відомості мають наводитися в порівнянних одиницях і стосуватися об'єктів, що піддаються порівнянню – як усередині організа­ції, так і за її межами);

• наступність (відомості про кадри, що подаються за різні часові періоди, повинні мати одну методику підрахунків і однакові форми подання); актуальність (відомості мають бути свіжими, оперативними і своєчасни­ми, тобто надаватися без запізнень).

Також, при плануванні персоналу керівники фірм визначають рівень виконуваних робіт особистості та розмір заробітної плати кожного набраного працівника. В середньому працівникам фірм виплачується заробітна плата в розмірі одна тисяча п’ятсот гривень, бувають також додаткові нарахування відсотків за продані туристичні пакети. При визначенні потреби у фахівцях на перспективу і відсутності детальних планів розвитку туристичних фірм і виробництва ними туристичних послуг застосовується метод розрахунку, виходя­чи з коефіцієнта насиченості фахівцями [ 9, c.65]. Отже, процес планування персоналу є найважливішим етапом як у створенні самої туристичної фірми, так і при наборі кадрів на цю фірму.Тому, потрібно набирати висококваліфікований персонал, з стажем роботи у своїй сфері, правильно розподіляти завдання між працівниками та забезпечувати відповідними мовами праці, і тільки тоді люди будуть задоволені своєю роботою, а керівники результатом їхньої діяльності.