3.2. Типи управлінських рішень

Різні ситуації вимагають прийняття різних типів управлінських рішень . Рішення можна класифікувати за багатьма ознаками. Умови, в яких приймаються рішення, досить сильно впливають на якість прийнятих рішень. Звичайно рішення приймаються в умовах визначеності або ризику (невизначе­ності).

В умовах визначеності менеджер впевнений в результатах кожної з альтернатив.

В умовах ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, це визначити імовірність успіху для кожної альтернативи.

Існують інші критерії класифікації управлінських рішень:

• за терміном дії наслідків рішення: довгострокові, середньострокові та короткострокові рішення;

• за частотою прийняття: одноразові (випадкові) та такі, що повторюються;

• за широтою охоплення: загальні (які стосуються всіх співробітників), тематичні та вузькоспеціалізовані;

• за формою підготовки: одноосібні, групові, колективні рішення;

• за складністю: прості та складні;

• за регламентом: контурні, структуровані, алгоритмічні;

• за належністю до об'єктів управління; технічні, організаційні, економічні, соціальні;

• за характером управлінської ситуації: програмні, ініціативні, виробничо-ситуаційні.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору засобів та методів їх втілення.

Структуровані передбачають жорстке регламентування (обмеження) дії підлеглих. Ініціатива з їх сторони може бути підтримана лише в рішенні другорядних питань. Існує інша класифікація (за Масконом ) управлінських рішень.

Управлінські рішення – це вибір, який повинен зробити керівник, що виконує свої обов'язки, які обумовлені його посадою.

Ціль управлінського рішення - забезпечення руху до поставлених задач. Організаційні рішення поділяються на дві групи:

• запрограмовані;

• незапрограмовані.

У запрограмованому режимі число можливих альтернатив обмежене, вибір повинен бути зроблений у межах напрямів, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення – це рішення, які вимагають певною мірою нових ситуацій, вони всередині не структуровані або пов'язані з невідомими факторами. Це рішення з питань: якими повинні бути цілі організацій, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру. Практично в усіх випадках для керівника важко прийняти рішення (інколи неможливо), яке не матиме негативних наслідків.

Роберт Кац зауважує, що кожне рішення повинно «врівноважувати найбільш суперечливі цінності, цілі та критерії, що з будь-якої точки зору воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, яке стосується всього підприємства, буде мати негативні наслідки для певних його частин».

Тому слід розглядати організацію з позиції системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації [11, с. 332-335].

Існує цілий ряд інших класифікацій але ми розглянемо ще лише одну. Дана класифікація більш деталізовано групує управлінські рішенн.

Ступінь повторюваності проблеми. Залежно від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на :

1. Традиційні, неодноразово зустрічалися в практиці управління, коли необхідно лише зробити власну, самостійну мету або ж бути засобом сприяти досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними або операційними.

2. Стратегічні рішення. Такі рішення звичайно торкаються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об'єкту управління і вище, розраховані на тривалий відрізок часу, на рішення перспективних задач.

3. Вибір з вже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їх пошук зв'язаний, перш за все, з генерацією нових альтернатив.

Значущість мети. Ухвалення рішення може переслідувати Стратегічні цілі – це цілі, що передбачають рішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому. Ці рішення є найважливішими рішеннями. Вони особливо значущі для конкурентоспроможності і мають високу ціну наслідків. Такі рішення пов'язані з істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, оновлення персоналу).

Тактичні рішення. Такі рішення, як правило, забезпечують реалізацію стратегічних задач. За часом вони не перевищують одного року.

Тактичні цілі – це задачі, що передбачають рішення приватних проблем, намічені менеджерами середньої ланки і що описують кроки, проходження яких вимагають стратегічні сели організації.

Оперативні рішення. Такі рішення пов'язані із здійсненням поточних цілей і задач. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця.

Операційні цілі – це задачі, що передбачають рішення поточних питань, намічені менеджерами нижньої ланки і що описують дії, необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей.

Сфера дії. Рішення може ухвалюватися з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним. Результат рішення може позначитися на якому - або одному або декількох підрозділах організації. В цьому випадку рішення можна вважати локальним. Ці рішення не зачіпають діяльність всієї системи, проте для колективу тієї підсистеми, відносно якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних або приватних рішень.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати декілька годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. В той же час все більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути видалені на декілька років.

Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень в процесі їх реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення яких - або відхилень або обліку нових чинників, тобто є коректованим. Разом з тим є і рішення, наслідки яких необоротні.

Метод розробки рішення (алгоритм). Деякі рішення, як правило, типові, повторюються, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по наперед певному алгоритму. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання наперед певної послідовності дій.

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір якнайкращої альтернативи проводиться тільки по одному критерію (що характерне для формалізованих вирішень), то схвалюване рішення буде простим, однокритерійним. І навпаки, коли вибрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритерійним. В практиці менеджменту пригнічуючи більшість рішень багатокритерійні, оскільки вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: об'єм прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

Форма ухвалення рішень. Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноосібним. Проте в сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всестороннього, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, або колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого розповсюдження колегіальних форм ухвалення рішень.

Необхідно також мати у вигляді, що певні рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, певні рішення в акціонерному суспільстві (про виплату дивідендів, розподіл прибутку і збитків, здійснення крупних операцій, обрання керівних органів, реорганізацію і ін.) віднесені до виняткової компетенції загального збору акціонерів. Колегіальна форма ухвалення рішенні, зрозуміло, знижує оперативність управління і «розмиває»

відповідальність за його результати, проте перешкоджає грубим помилкам і зловживанням і підвищує обґрунтованість вибору.

Спосіб фіксації рішення. Переважаючою формою є письмові (документовані) рішення. Це форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, впорядкованості і фіксації інформації, без якої немислиме управління.

Проте важливе місце займають і усні (не документовані) рішення, які в діяльності управлінського і виробничого апарату складають саму оперативну її частину. Подібні рішення можуть торкатися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за виконання.

Ще однією формою рішень є рішення, що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, які наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії.

Характер використаної інформації. Залежно від ступеня повноти і достовірності інформації, яку розташовує менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) або вірогідністю (прийнятими в умовах ризику або невизначеності).

Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має свій в розпорядженні практично повну і достовірну інформацію відносно вирішуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і вірогідність його настання близька до одиниці. Ухвалюючи рішення про запуск у виробництво певного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, оскільки ставки орендної платні, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відома кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх результати. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів .

Проте лише небагато рішень приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є вірогідністю.

Вірогідністю називаються рішення, що приймаються в умовах ризику або невизначеності.

До рішень приймаються в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але вірогідність кожного результату відома. Наприклад, компанії по страхуванню життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності в певних вікових категоріях і на цій базі визначати тарифи страховок і об'єм внесків страховок, що дозволяють виплачувати премії страховок і одержувати прибуток. Така вірогідність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

У ряді випадків, проте, організація не має свій в розпорядженні достатньої інформації для об'єктивної оцінки вірогідності можливих подій. В таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який показує, що саме може відбутися з найбільшою вірогідністю. В цих випадках оцінка вірогідності є суб'єктивною.

Рішення ухвалюється в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити вірогідність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли вимагаючи обліку чинники настільки нові або складні, що про них неможливо одержати достатньо інформації, невизначеність характерна і для деяких вирішень, які доводиться приймати в швидко змінних ситуаціях. У результаті вірогідність певної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем достовірності.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості:

1) спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну і складність. В поєднанні з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану вірогідність можливих результатів;

2) коли не вистачає часу і / або засобів на збір додаткової інформації, при ухваленні рішень доводиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.

Підстави для ухвалення рішення. Інтуїтивні рішення. Чисте інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, що ухвалює рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за і проти» по кожній альтернативі і не має потреби навіть, а розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що називається осяянням або шостим відчуттям, і є інтуїтивні рішення.

Рішення, засновані на думках. Такі рішення іноді здається інтуїтивним, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на думці, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.

Думка як основа організаційного рішення корисна, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. В цьому випадку раніше ухвалене рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше.

Оскільки рішення на основі думки ухвалюється в голові керівника, воно володіє такою значною гідністю, як швидкість і дешевизна його ухвалення.

Раціональні рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на думці полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Місце і функції в процесі управління. Оцінка обстановки (зовнішніх умов) звичайно зв'язується з підготовкою певної дії, але в той же час є самостійною задачею. Оцінити обстановку тільки шляхом висновку на підставі думок, що містяться в початковій інформації, неможливо. Звичайно немає повної гарантії правильного розпізнавання істинного положення справ і обставин. Оцінка обстановки сама по собі містить всі основні ознаки підготовки і ухвалення рішення.

Ухвалення рішення про те, яку інформацію слід вважати істинною, називають інформаційним рішенням. Інформаційне рішення припускає перетворення інформації в таку форму, яка найбільшою мірою відповідає конкретній задачі управління.

Наприклад, керівнику підприємства протягом деякого часу поступає найрізноманітніша інформація про стан робіт на різних ділянках. В результаті обробки цієї інформації і зіставлення її з більш ранньою керівник виробляє своє уявлення про виробничу ситуацію, тобто складає її уявну модель. Це і є інформаційне рішення.

Організаційне рішення - це вибір альтернатив, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, обумовлені їм посадою. Його мета -забезпечення руху до поставлених перед організацією задач.

Організаційне рішення полягає у визначенні структури, розподілі функцій між підрозділами і посадовцями, встановленні підлеглості і схеми взаємостосунків.

Особливістю організаційних рішень є їх орієнтація на порівняно широкий діапазон ситуацій. Навіть організації разового призначення можуть при виконанні поставленої задачі зіткнутися з різноманітними умовами. Тому їх необхідними якостями є адаптивна (здатність пристосовуватися до обстановки) і стійкість до сторонніх впливів.

До найскладніших і відповідальних відносять рішення, які називають технологічними або управлінсько-технологічними. Клас технологічних рішень у виробничих організаціях включає, зокрема: визначення мети, встановлення готовності до виробництва робіт і визначення їх головного напряму, розподілу сил, засобів і способу виробництва робіт, постановку задач підрозділам.

Найвідповідальнішим в класі технологічних рішень є визначення мети, на підставі чого будується решта елементів рішення і критерію ефективності. Мета при цьому є не зовнішнім чинником по відношенню до технологічного рішення, а частиною його змісту.

У ряді випадків первинна мета, хоч би і чітко сформульована, зазнає істотні зміни в процесі підготовки технологічного рішення, з'являються додаткові цілі і під цілі.

Технологічне рішення завжди задає певну дію, тоді як організаційна дія не пов'язана з конкретним діям, його змістом і способу здійснення.

Так само, як є різноманітні види рішень, є й різноманітні умови, за яких потрібно ухвалювати рішення. Менеджери часто мають добре уявлення про умови ухвалення рішення, однак й трапляються протилежні випадки. Під час ухвалення рішень враховують умови визначеності, ризику і невизначеності.

Ухвалення рішень за умов визначеності. Коли особа, що ухвалює рішення, має обґрунтовані дані щодо можливих варіантів та конкретних умов, тоді це є ситуація визначеності. Розглянемо приклад з 8іп§ароге Аігііпез, яка хоче придбати декілька літаків і вибирає постачальників. 8іп§ароге має лише дві можливості: Воеіп§ (фірма США) та АігЬш (європейський консорціум). Кожна з організацій пропонує відомий товар, розцінки та умови поставок. Тому АігНпез знає умови кожного з варіантів, і вірогідно, дуже незначною є небезпека ухвалення неправильного рішення.

В організації за умов цілковитої визначеності ухвалюють дуже мало рішень. Це пов'язано зі слабістю та нестійкістю сучасного світу бізнесу. Фактично, навіть рішення про придбання літака, розглянуте вище, насправді не має тієї визначеності, як здається. Літакобудівні фірми можуть порушити терміни поставки літака або вписати в договір можливе підвищення витрат з доставки чи внаслідок інфляції. Тому сінгапурська фірма не може бути цілковито впевненою щодо умов, які передбачають кожен з варіантів.

Більш звичною є ситуація, коли доводиться ухвалювати рішення в умовах ризику. За таких умов можливість кожного з варіантів, що завдає потенційних збитків, пов'язана з певною ймовірністю. Наприклад, працівник, відповідальний за трудову угоду, отримав пропозицію контракту від професійної спілки, яка погрожує страйком. Цей працівник має дві можливості: погодитись з пропозицією або її відхилити. Ризик полягає в тому, чи справді профспілкові діячі мають намір страйкувати. Якщо цей працівник погодиться на таку пропозицію, то зможе запобігти страйкові, однак змушений буде оплатити високу вартість договору. Коли він відмовиться, то отримає дешевий договір, якщо спілка лише погрожувала, або страйк, якщо її наміри серйозні.

На підставі досвіду, відповідної інформації, порад інших, своєї інтуїції керівник може припустити таке: є три шанси з чотирьох, що спілки лише погрожують. Далі він повинен передбачити можливі результати від ухвалених рішень. Вирішуючи в умовах ризику, керівник повинен визначити ймовірність настання результатів у кожному з варіантів. Якщо він неправильно оцінив ймовірність настання подій, то це може завдати йому і його організації значних збитків. Як бачимо з додатка В, ухвалення рішень в умовах ризику підвищує імовірність ухвалення неправильного рішення.

Більшість рішень у сучасних організаціях ухвалюють в умовах невизначеності. Особа, яка ухвалює рішення, не знає усіх можливих альтернатив, а також ризику, пов'язаного з кожним варіантом, та усіх наслідків можливого ухвалення рішень. Ця невизначеність випливає зі складності та динамізму, які характерні для сучасних організацій та їхніх середовищ. Для ухвалення ефективного рішення менеджери повинні зібрати якомога більше інформації, що стосується ситуації, та вирішувати питання раціонально та логічно. Інтуїція, оцінка і досвід відіграють, як звичайно, провідну роль. Умови невизначеності зумовлюють зростання ймовірності ухвалення неправильного рішення [7, с. 140-141].

Ясне формулювання загальноприйнятих цілей є однією з гарантій успішного вибору. Перший крок до досягнення цього стану полягає в тім, щоб зробити мету цілком визначеним шляхом викладу її у письмовому вигляді. При цьому необхідно пам'ятати, що мета може бути наведена досить виразно, але бути одночасно і помилковою. Проте їхнє явне перерахування є першим і важливим кроком.

Потім необхідно перевірити, чи перерахована кожна мета. Хоча повноту, майже завжди, складно довести. До неї необхідно прагнути для того, щоб надалі не виникли несподівані наслідки. Коли перелік існує, його можна оцінити.

Процес оцінки цілей являє собою операцію, в результаті якої у вихідному переліку залишається тільки мета, справді важлива і що задовольняє вимоги гарної постановки.

Оскільки усі виміри і розрахунки виробляються з тим чи іншим ступенем точності, то на практиці щирі значення початкових умов будуть звичайно трохи відрізнятися з розрахунковими. Крім того, система (показники) у процесі досягнення запланованих цілей може піддатися незначним випадковим впливам, не врахованим при розрахунку, що теж еквівалентно зміні початкових умов. І нарешті, показники можуть піддаватися серйозним впливам дестабілізуючих факторів зовнішнього середовища. Це відбувається по тій природній причині, що організація, по суті, є відкритою системою з властивим їй сприйняттям тиску оточення. При роботі з цілями необхідно поставити наступні запитання:

• У яких галузях, видах діяльності ще не поставлена мета?

• На якій стадії планування дій необхідно зайнятися розробкою даної мети?

• Чи досить гнучкими є сформовані цілі?

• Що необхідно врахувати і зробити, щоб мета стала більш гнучкою?

Коли перелік цілей уточнений, його, звичайно, можна спростити і скоротити. З цього починається оціночна частина операції: 1. Насамперед, необхідно перевірити, чи не є досягнення однієї мети в переліку лише засобом до досягнення іншої. Тоді її можна виключити зі списку. Наприклад, одна мета складається в максимізації прибутку, а інша – у мінімізації витрат виробництва. Можливо, що менші витрати виробництва цікаві лише як засіб до великих прибутків. У такому випадку цю мету варто виключити зі списку, тому що вона обмежує способи дії.

2. Наступний крок спрощення цілей полягає в розгляді кожної мети з погляду її залежності від цих альтернатив. Наприклад, якщо ціль – проектування надійної системи, а всі способи дії впливають лише на її якість, то ціль безпеки може бути викинута з переліку. До подібного відкидання цілей треба, однак, підходити дуже обережно, тому що пізніше, наприклад, під час розробки, можуть відкритися несподівані альтернативи.

3. Ще однією важливою операцією є об'єднання цілей різних учасників, якщо ці цілі, власне кажучи, однакові. Наприклад, якщо керівництво і кінцеві споживачі прагнуть до тої самої якості і вартості, то немає необхідності виражати ці прагнення окремими висловленнями.

4. При груповому обговоренні проблем і цілей роботу варто починати з викладу питань, з якими згодні всі учасники. Необхідні кооперативні визначення. У висловленнях повинні фігурувати не емоції і висловлення, зв'язані з ними, а нейтральні, що полегшує вирішення конфліктних ситуацій.

Усякий, хто говорить: «Я - визначив найкращі цілі для цього проекту», – м'яко кажучи, просто помиляється. На даному етапі набагато доцільніше дати відповідь на запитання: «Що робити, щоб поставити гарні, якщо не найкращі цілі?». Запитання можна сформулювати інакше: «Як побудувати і застосовувати гарну систему цінностей?».

Звичайно у формулюваннях цілей ми знаходимо такі економічні категорії, як прибуток, ринок, вартість, якість, витрати, обсяг реалізації, конкурентноздатність і т.д.

У ході подальшої роботи думки і висловлення про ці категорії можуть змінюватися, конкретизуватися і деталізуватися. Крім того, вони можуть спеціалізуватися для застосування до структурних підрозділів фірми, інших підсистем.

Кожна мета, висунута розроблювачем, повинна мати свою цінність у тім чи іншому змісті, інакше вона просто не потрібна. Так, наприклад, прибуток, вимірюваний у грошових одиницях, важливий у всіх випадках і його оцінка, як правило, не викликає особливих утруднень. Інша справа, який прибуток повинен одержати розроблювач.

Іноді від нового стану системи очікують негайний і великий прибуток за дуже короткий період. Часто хочуть помірного прибутку протягом тривалого часу. Для повного завдання функції прибутку в часі можуть призначатися ще різні частки прибутку. [2, с.68-71].

Ринок, в одиницях продукції чи послуги, що постачаються в одиницю часу, важливий завжди і скрізь. У комерційному контексті він важливий як один з факторів, що входять у функцію прибутку. Крім того, мета може включати утримання чи захоплення визначеного сектора ринку чи ослаблення конкурента яким-небудь способом, наприклад, зниженням його прибутку за рахунок власних конкурентних переваг.

Вартість у грошових одиницях звичайно важлива як фактор функцій прибутку і ринку, як критерій економічної здійсненності чи з інших причин. Коли умовою є валовий дохід, критерієм рішення може стати мінімальна вартість. Це може стосуватися конкурентноздатності, первісної вартості, чи річних витрат, чи того й іншого разом.

Якість звичайно має об'єктивний і суб'єктивний аспекти. Об'єктивна оцінка якості може виражатися у визначених вимірниках чи характеристиках і, часом, є найважливішим елементом конкурентноздатності продукції і компанії в цілому. Суб'єктивна якість виражається за допомогою людської реакції на яку-небудь об'єктивну властивість продукту в тім чи іншім оточенні. Іноді її можна вимірювати за допомогою психологічних вимірів.

Простота і добірність мети має сильне суб'єктивне забарвлення в тому значенні, що здається простим одному, не здається таким іншому.

Пристосовність і гнучкість мети має двояке тлумачення. З одного боку, це стосується гнучкості самої мети, тобто можливості її адаптуватися до умов середовища, що змінюються. З іншого боку – можливостей перетворення об'єкта планування, його модернізації і пристосованості до нових ймовірних умов експлуатації.

Безпека часто виступає як мета, що відбиває ціннісні властивості об'єкта планування (ухвалення рішення), до якої необхідно підходити досить обережно в зв'язку з труднощами її виміру і проблемами подорожчання випуску продукції і самого товару.

Мета в часі також є дуже чуттєвою категорією, майже завжди час є одна з головних величин у системі цінностей, особливо в конкуруючих умовах. Крім того, час взаємодіє майже з усіма названими вище факторами.