3.7.2. Моделі групових методів прийняття рішень

Все більше організацій у сучасних умовах використовують групове ухвалення рішення. Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях , які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем , в так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих , шаблонних проблем процедурного характеру застосовують , як правило, індивідуальні рішення .

Є три найвідоміші методи ухвалення управлінського рішення:

• колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення;

• номінальний груповий спосіб

• метод „Дельфі"

Колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення – цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації , ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи ( що висунув бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку інших викладає власну думку . Кожна ідея реєструється , а критика чи дискусія не виникає до того часу , поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова висувати ідеї може будь-хто з учасників.

Номінальний груповий спосіб – цей метод передбачає з'ясування суті проблеми , кожен з учасників у письмовій формі висловлює свої ідеї з цього приводу. Кожен член групи пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається до тих пір , поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання .Подальше групове обговорення покликане підсумувати , увиразнити та оцінити висунуті ідеї. Кожен учасник знайомиться з усіма ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що визнана найдосконалішою.

Даний метод на мою думку зводить до мінімуму проблеми між особистого спілкування , залежності, що зумовлена службовим становищем , розподілом повноважень , стосунками в колективі. Такий метод сприймає швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням.

Метод „Дельфі" – цей метод застосовується у випадку коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він звичайно триваліший за попередній і складається з таких стадій:

1) кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання ;

2) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;

3) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу;

4) ці стадії повторюються до того часу , поки анонімна група не прийде до загального рішення [13, с. 116-117].

На нашу думку цей метод надто громіздкий та повільний використання у більшості ситуацій.

Менеджери мають кілька можливостей, щоби вплинути на групове ухвалення рішення з метою підвищення його ефективності. Час і гроші можна зекономити, визначивши остаточний термін ухвалення рішення; домінування особи можна зменшити, формуючи групи для ухвалення конкретного рішення. Проникливий менеджер повинен знати, хто в його організації схильний до домінування і не залучати цю особу до групи, або залучати кількох вольових працівників одночасно.

Для уникнення групового мислення кожен член групи повинен критично оцінити всі запропоновані варіанти. Коли члени групи висловлюють свої пропозиції, керівник групи не повинен виявляти свого ставлення до них. Зрештою, щонайменше одна особа в групі повинна запитувати: „А які будуть наслідки?" І навіть після ухвалення попереднього рішення групі доцільно надалі збиратися для обговорення рішення та висловлювання усіх поглядів на цю проблему.

Різноманіття соціально-економічних процесів приводить до зростання складності виробничих ситуацій, при яких вибір і прийняття управлінських рішень є непростим завданням. Найчастіше від правильності вибору рішення залежить доля організації. У таких неординарних умовах, особливо в період дестабілізації економіки, прихопиться діяти нашим керівникам, вибираючи те чи інше управлінське рішення. З даної роботи випливає, що вирішальну роль у прийнятті рішень відіграє їхня підготовка, формування, методи і прийоми їхнього обґрунтування і рішення, а також роль керівника як особи, що приймає рішення.

Будь-які зміни в процесі управління (передбачені чи непередбачені) вимагають їхнього координування, тобто реакції суб'єкту управління на зміну кількісних та якісних параметрів об'єкту управління. Таке координування здійснюється шляхом прийняття відповідних рішень. Рішення – це результат творчого процесу обдумування конкретних ситуацій, проблем, які виникають у об'єктах управління, з метою реалізації цілей управління. Рішення – це акт вироблення якого-небудь судження, або вибір конкретного напряму дій із можливих альтернатив.

За формою вираження рішення – це вольовий акт суб'єкту управління, спрямований на вирішення певних проблем із урахуванням відповідних можливостей. Управлінське рішення є також і соціальним актом, який організовує та спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу. Рішення вимагають відповідальності, організованості, систематизації дій тощо.

Рішення можна класифікувати за рядом ознак.

За особистим вкладом керівника в прийняття рішення;

• ініціативні;

За способом прийняття:

• одноособові;

• колегіальні (колективні).

Перевагою одноособових рішень е їхня оперативність, безпосередній зв'язок із персональною відповідальністю керівників. Однак, такі рішення залишають нереалізованою самостійність рядових керівників. Перевагою колегіальних рішень є підвищення ідентифікації працівників із цілями й задачами колективу, а недоліком є зменшення особистої відповідальності за їхнє прийняття.

За рівнем обґрунтування:

• інтуїтивні, які базуються на здоровому глузді менеджера (досвіді, стажі, кваліфікації);

• професіональні, тобто науково обґрунтовані.

3а сферою прийняття:

• загальні (стосуються всієї організації);

• часткові (стосуються конкретних підрозділів, проблем, тощо).

За тривалістю дії:

• перспективні;

• поточні.

Для того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно повинно відповідати ряду вимог, до яких відносяться: об'єктивність, наукова обґрунтованість, цілеспрямованість, кількісна та якісна визначеність, правомірність, оптимальність, своєчасність, комплексність, гнучкість.