Хід практичного заняття

Кадрова політика підприємства — це система принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи

Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основи роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них і розробляється власниками підприємства, вищим керівництвом, кадровою службою

Основною метою кадрової політики є своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого законодавства та стану ринку пращ

Цілями кадрової політики підприємства є своєчасне забезпечення підприємства персоналом необхідної якості у необхідній чисельності,

забезпечення умов реалізації прав і обов'язків працівників, що передбачені трудовим законодавством; раціональне використання кадрового потенціалу; формування і підтримка ефективної роботи трудових колективів.

Кадрова політика підприємства повинна засновуватися на наступних принципах: справедливість, послідовність, дотримання трудового законодавства, рівність, відсутність дискримінації.

До зовнішніх чинників, що визначають кадрову політику підприємства, належать: національне трудове законодавство, взаємини з профспілкою, стан економічної кон'юнктури, перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми чинниками, що визначають кадрову політику підприємства, є: цілі підприємства, їхня тимчасова перспектива і ступінь про-працьованності; стиль управління; умови праці; якісні характеристики трудового колективу.

До головних напрямків кадрової політики підприємства належать: визначення основних вимог до персоналу, виходячи із внутрішньої і зовнішньої ситуації, перспектив розвитку підприємства; формування нових кадрових структур і розробка процедур, механізмів менеджмент персоналу; формулювання концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників; вибір шляхів залучення, використання, збереження і вивільнення кадрів; розвиток соціальних відносин; визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, перенавчання, підвищення їхньої кваліфікації; поліпшення морально-психологічного клімату в колективі; залучення рядових працівників до участі в управлінні підприємством і т. п.

Механізм реалізації кадрової політики підприємства являє собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних і інших заходів, спрямованих на рішення кадрових проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі.

У залежності від рівня усвідомленості правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів, і рівня впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію у підприємстві виділяють такі типи кадрової політики: пасивна кадрова політика (керівництво підприємства не має програми дій по відношенню до персоналу, а кадрова робота полягає у ліквідації негативних наслідків), реактивна кадрова політика (керівництво підприємства здійснює контроль за негативними аспектами роботи з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи, а також застосовує заходи щодо локалізації кризи),

превентивна кадрова політика (у програмах розвитку підприємства містяться короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, сформульовані задачі щодо розвитку персоналу), активна кадрова політика (керівництво підприємства має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію; кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і корегувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища).

У залежності від ступеня відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу виділяють такі типи кадрової політики: відкрита кадрова політика (підприємство готове прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи у цьому або спорідненому йому підприємстві), закрита кадрова політика (підприємство орієнтується на включення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається з числа працівників підприємства).

Виділяють наступні етапи проектування кадрової політики підприємства: нормування, програмування, моніторинг персоналу.

Кадрова стратегія (стратегія менеджмент персоналу) — це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Зміст діяльності з менеджмент персоналу значно детерміновано задачами, що вирішуються підприємством на різних стадіях його розвитку.

Основні задачі щодо менеджмент персоналу на стадії формування підприємства: підготовка організаційного проекту, формування кадрового складу, розробка системи і принципів кадрової роботи.

Основні задачі щодо менеджмент персоналу на стадії інтенсивного зростання підприємства: переструктурування підприємства; залучення нового персоналу; зміна принципів управління; утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденції її розмивання новими працівниками.

Основні задачі щодо менеджмент персоналу на стадії стабілізації підприємства: зниження витрат на персонал; оцінка ефективності діяльності персоналу, виявлення резервів росту продуктивності і якості праці; розробка системи планування кар'єри, формування кадрового

резерву, організації навчання і просування персоналу; вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності підприємства у нинішній технології і обсязі) і розвитком (підготовкою підприємства до наступної зміни, запобігання кризи).

Діяльність кадрової служби на стадії спаду повинна включати: діагностику кадрового потенціалу підприємства; розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації; скорочення персоналу підприємства; підвищення продуктивності праці; вирішення конфліктів, які особливо загострюються в цей період.

І. Практикуюча вправа

На крупному металургійному комбінаті працює близько 30 тис. чоловік. В умовах стратегічного управління комбінатом формується система стратегічного управління комбінатом (ССтУП), головне завдання якої – вироблення варіантів стратегії менеджмент персоналу на майбутні 5 років. Характеристика умов діяльності комбінату на цей період, а також сьогоднішній стан його трудового потенціалу подано нижче.

Характеристика умов діяльності комбінату на 5-річний період:

1. Технології основного виробництва залишаються сумісними із застосовуваними. Електроплавильне виробництво буде якісно розвиватися в результаті запровадження нових сучасних потужностей.

2. Обсяг виробництва протягом найближчих п’яти років (починаючи з 2001-2002 рр.) знизиться, а потім небагато зросте (у кінці 2004 р.) і буде залежати від експортних поставок металу.

3. В Україні відбудеться системна зміна влади на всіх рівнях. Пріоритетом діяльності нової влади стане захист національного товаровиробника на міжнародному ринку поставок металу і металопродукції.

4. Жорстка конкуренція на ринку чорних металів і перевищення попиту над пропозицією призведуть до зниження світових цін.

5. Ринки робочої сили в перспективі на найближчі 5 років повністю забезпечать потреби підприємства в основних категоріях виробничого та управлінського персоналу. Дефіцит пропозиції зачепить сегмент ринку спеціалістів управлінської ланки у віці до 35 років з досвідом роботи 5-8 років по сучасних спеціальностях.

Тогочасний стан трудового колективу:

1. Демографічні структури персоналу: середній вік виробничого персоналу перевищує 45 років; персоналу апарату управління виробництвом – 49 років; керівного персоналу загальнокорпоративного управління – 37 років.

2. У професійно-кваліфікаційних структурах виробничого персоналу значний монопрофесіоналізм (близько 58%), що супроводжується "старінням знань", 70% персоналу загальнокорпоративного управління підготовлені за програмами підвищення кваліфікації або мають базову підготовку, відповідаючу сучасним вимогам.

3. Корпоративна культура підприємства не характеризується цілеспрямованим керованим розвитком і являє собою сукупність трансформованих моделей поведінки, властивих соціалістичному способу господарювання (на рівні виробництва) і моделей поведінки, характерних для капіталістичних виробничих відносин (на рівні підприємства).

4. Соціальний статус персоналу у цілому характеризується оцінкою в 3 бали (за п’ятибальною шкалою).

5. Менеджмент персоналу у цілому знаходиться в стадії вдосконалення і впровадження сучасних технологій менеджмент персоналу. Існує потреба в подальшому розвитку системи УП.

Завдання: виходячи із запропонованих умов діяльності комбінату і сьогоднішнього стану трудового потенціалу, розробіть загальну стратегію менеджмент персоналу цього підприємства на 5-річний період, відобразивши в ній бажаний стан трудового потенціалу через 5 років по всіх п’яти розділах, що характеризують його біжучий стан: демографічні і професійно-кваліфікаційні структури персоналу, рівень корпоративної культури, соціальний статус персоналу, стан системи менеджмент персоналу.

Методичні рекомендації. Стратегічне менеджмент персоналу – це довготривалий, якісно визначений напрямок докладання зусиль з формування трудового потенціалу підприємства. Воно повинно відповідати загальній стратегії організації і розробляється на її основі.

Для розробки стратегії менеджмент персоналу металургійного комбінату необхідно врахувати внутрішні і зовнішні зміни (для підприємства) в поточний момент і на перспективу, дати оцінку її можливих впливів за такими основними напрямами діяльності системи менеджмент персоналу, як забезпечення потреби в персоналі, розвиток трудового потенціалу і його реалізація.

Рекомендується використовувати методи моделювання і логічного аналізу.

ІІ. Розробка кваліфікаційної характеристики спеціаліста сучасної служби персоналу

Завдання 1. Вивчіть і проаналізуйте зразок посадової інструкції спеціаліста відділу менеджмент персоналу ЗАТ СГК "Дніпро-Бескид". Співставте її з типовою структурою. Зробіть висновок про цю посадову інструкцію:

а) зауваження і доповнення загального характеру (за її структурою і повнотою змісту);

б) зауваження і доповнення конкретного характеру: за чіткістю і ясністю підпорядкованості даної посадової особи; цілям її діяльності; взаємозв’язкам з іншими працівниками організації; правам і відповідальності; співвідношенню обов’язків, прав і відповідальності;

в) характеристика можливих наслідків для загального процесу менеджмент персоналу організації у випадку неякісно і неповно складеної посадової інструкції.

Зразок

Посадова інструкція спеціаліста відділу управління песоналом

1. Загальні положення.

1.1. Спеціаліст відділу менеджмент персоналу підпорядковується безпосередньо начальнику відділу менеджмент персоналу.

1.2. Спеціаліст призначається і звільняється із займаної посади за поданням начальника відділу менеджмент персоналу наказом керівника організації, підприємства.

1.3. Спеціаліст у роботі керується чинним трудовим законодавством України, наказами і розпорядженнями по організації, підприємству, а також діючою посадовою інструкцією.

1.4. Спеціаліст працює під загальним керівництвом начальника (завідувача) відділу менеджмент персоналу.

2. Посадові обов’язки.

2.1. Бере участь у комісії з добору персоналу.

2.2. Оформляє документи на прийом-звільнення співробітників організації, підприємства (особові справи, облікові картки, трудові книжки).

2.3. Готує проекти наказів по організації, підприємству з основної діяльності, на особовий склад, пор відрядження і відпустки.

2.4. Оформляє посвідки про відрядження співробітникам організації, підприємства.

2.5. Веде табель обліку відпрацьованого часу співробітниками організації, підприємства.

2.6. Розробляє заходи з підвищення кваліфікації співробітників організації, підприємства.

2.7. Формує кадровий резерв.

2.8. Постійно оновлює банк даних кандидатів.

3. Відповідальність і права.

3.1. Має право вносити пропозиції з удосконалення системи менеджмент персоналу.

3.2. Відповідає за якісне і вчасне виконання обов’язків, передбачених даною посадовою інструкцією.

4. Зобов’язаний знати:

4.1. Законодавчі і нормативні акти з питань трудового законодавства.

4.2. Методи роботи з персоналом.

4.3. Засоби добору персоналу.

5. Кваліфікаційні вимоги.

5.1. Досвід і підготовка: стаж роботи на посадах, пов’язаних з менеджмент персоналу, не менше 3 роки.

5.2. Освіта: вища юридична або вища із спеціалізації в галузі менеджмент персоналу.

5.3. Знання, навики і здібності: знання української і англійської мов, достатні знання принципів і практики менеджмент персоналу, відбору і призначення службовців, оцінки трудової діяльності працівників; навички роботи з програмою Microsoft Word.

Завдання 2. У ЗАТ СГК „Дніпро-Бескид” необхідно скласти кваліфікаційну характеристику завідувача відділу кадрів (служби персоналу) в новій редакції, що створює перепони для правильного підбору кандидата на цю посаду.

Постановка завдання. Розробити нову редакцію кваліфікаційної характеристики посади завідувача відділу кадрів (служби персоналу) ЗАТ СГК „Дніпро-Бескид”.

Методичні рекомендації. Кваліфікаційна характеристика розробляється на підставі законодавства України, Статуту і Положення пор організацію (підприємство) і відділ кадрів, посадової інструкції та інших регламентуючих документів. Вона повинна містити перелік прав і обов’язків завідувача відділу кадрів і відповідати на наступні запитання: ким повинен бути, що повинен мати, знати і вміти, про що повинен мати чітке уявлення як фахівець.

ІІІ. Ділова гра "Формування цілей і функцій системи керування персоналом організації"

Ціль заняття: Навчити формуванню цілей та функцій системи менеджмент персоналу організації.

Вихідні дані. Учасники ділової гри самостійно вибирають організацію, орієнтуючись на базу проходження практики, місце чи роботи моделюючи умовну: організацію. Визначають сферу її діяльності (галузеву приналежність), організаційну структуру керування, а також проводять опис цієї організації з наступних характеристик:

• форма власності;

• найменування продукції чи послуг;

• складність продукції, що випускається, чи послуг;

• рівень технічної оснащеності виробництва і керування;

• стадія розвитку організації (діюча чи знову створювана);

• наявність філій;

• фінансовий стан;

• розмір організації по чисельності персоналу;

• наявність різних категорій персоналу;

• професійно-кваліфікаційний рівень персоналу й ін. Формулюється місія (основна Мета) організації.

Постановка задачі. На підставі місії (мети) і з урахуванням характеристик, в організації формуються цілі менеджмент персоналу шляхом побудови "дерева" цілей по понятійному (аспектному) чи факторній ознаці декомпозиції.

На базі складеного багаторівневого "дерева" цілей необхідно визначити функції по керуванню персоналом, виділивши серед них уже виконувані та нові, поява яких зв'язана з розвитком організації і її персоналом, появою філій, а також нових областей діяльності.

Виявлені функції по керуванню персоналом закріпити за підрозділами, що уже входять у систему керування персоналом організації, або запропонувати створення нових підрозділів.

Методичні вказівки. Формування цілей, функцій і організаційної структури -найважливіші задачі побудови системи керування персоналом організації. Допомогу в проведенні ділової гри зроблять матеріали підручника "Керування персоналом організації" під ред. А.Я. Кибанова (ИНФРА-М, 1997, с. 79 - 106) і навчального посібника - Дятлів В.А., Кибанова.Я., Пхало В.Т, "Керування персоналом" під ред. А.Я. Кибанова ("Видавництво ПРІОР", 1998, с. 6 - 24).

В умовах ринкової економіки чи формування реорганізація будь-якої штабної служби (саме такий і є система менеджмент персоналу) організації починається з визначення місії і стратегічної мети діяльності цієї організації і прикладних задач, що випливають з них.

Цілеспрямованість — один з методів формування системи управління організації. Причому чим більш конкретно і детально будуть сформульовані ці мети, тим більше конкретні завдання по їхній реалізації можуть бути поставлені перед окремими ланками системи керування, виробничими підрозділами й окремими виконавцями.

Будь-яка організація (промислове підприємство, банк, страхова компанія, торгова фірма, енергетичне підприємство і т, д.) багатоцільова соціально-економічна система, що включає науково-технічні, виробничо-комерційні, економічні і соціальні цілі. Останні — соціальні— є основою формування цільової спрямованості системи менеджмент персоналу. При цьому новим методичним підходом є структуризація цілей, тобто, побудова системи цілей за допомогою "дерева" цілей.

Чим більше рівнів представлено в "дереві", тим більше конкретними являються цілі що охоплюють: багато областей керування персоналом є формулювання цілей. Задача розроблювачів "дерева" цілей полягає в деталізації цілей нижнього рівня, щоб їхнього формулювання являли собою

конкретні функції, виконання яких може бути закріплене за окремими ланками і виконавцями системи керування персоналом.

На першому етапі ділової гри учасники повинні визначити, чи є обрана ними організація діючої чи знову створювана. Від цього буде залежати необхідність закріплення функцій по управлінню персоналом за існуючими ланками оргструктури, створення нових чи ланок залучення додаткових фахівців з менеджмент персоналу для виконання нових функцій.

Чи формування реорганізація організаційної структури системи керування персоналом повинні здійснюватися відповідно до принципів, правилами, нормами створення, підрозділів апарата управління з урахуванням їх чисельності, норм керованості, і т.п.

Ділова гра розрахована на 4 години аудиторних занять і 2 години поза аудиторної самостійної підготовки.

За тиждень до аудиторного заняття викладач розбиває групу на підгрупи по З — 4 Чоловік. Одна з підгруп у кількості 2 — 3 чоловік буде виступати в якості експертної. Підгрупи формуються довільно за бажанням учасників. Викладач інформує про цілях гри і видає завдання по самостійному виборі кожною підгрупою організацій, для якої необхідно сформувати цілі, функції, і оргструктуру по управлінню персоналом. Учасники гри заздалегідь збирають інформацію (чи моделюють) про обрану організацію відповідно до пунктів, викладеними в розділі "Вихідні дані".

Під час аудиторного заняття кожна з підгруп повідомляє про обрану нею організації, щоб виключити дублювання. Учасники кожної підгрупи розподіляють між собою ролі: керівника організації (директора, президента), його заступника по управлінню персоналом, начальника відділу керування персоналом і ін. Експертна група повинна володіти знанням методичних основ формування цілей, функцій і оргструктур і з цього погляду оцінювати правильність і раціональність результатів роботи кожної підгрупи.

Всі ігрові групи виконують однотипні завдання, але працюють обособленно. При необхідності представники експертної групи консультують учасників гри за правилами побудови "дерева" цілей, по використанню нормативних матеріалів формування оргструктур керування, здійснюють контроль за дотриманням установленого режиму часу, дають комплексну оцінку роботи кожній ігровій групі.

Результатом основного часу гри (40 хв.) повинні стати письмовий докладний опис всіх етапів роботи кожної підгрупи, повна характеристика організації і її діяльностей, місія (основна мета); схема "дерева" цілей по керуванню персоналом; схема оргструктури керування чи організації підсистеми керування персоналом і пропозиції по закріпленню функцій за чи ланками виконавцями цієї підсистеми.

Після завершення основного часу представник кожної з підгруп доповідає про результати проробленої роботи, інший учасник цієї підгрупи малює на дошці необхідні схеми малюнки і т.п. Кожна граюча група, а також експертна трупа паралельно з викладачем задають питання, дають критичну оцінку виступаючим з аналізом недоглядів, що мають місце, неточностей.

Викладач підводить підсумки ділової гри, відзначає як удалі, так і менш удалі варіанти, указує на основні недоліки.

Учасники ділової гри здають письмові звіти сформованих ними для конкретної організації, цілей, функцій і оргструктур менеджмент персоналу.

Приведемо приклад звіту по діловій грі.

Загальна характеристика організації:

Рекламно-посередницька фірма (РПФ) працює на ринку нововведень (інновацій), займається продажем новітніх технологій, виробничих систем, устаткування.

Рекламно-посередницька фірма — самостійна комерційна структура, що займається посередницькою діяльністю, а також виготовленням рекламних роликів, демонстраційних комплексів і тренажерів за замовленням організацій і, що використовує їх для реклами товарів чи замовника, що надає їх у користування третім особам — покупцям (у випадку навчання), а також надає покупцям додаткові послуги у виді супроводу проданого устаткування, технологій. Свою діяльність РПФ здійснює з прямих договорів із замовниками. Основною задачею РПФ є пошук покупців, продаж товару замовника.

Фірма створена недавно і виходить на ринок уперше, тому її ціль на рік: "Зайняти до кінця першого року роботи нішу на ринку продавців нововведень".

Чисельність персоналу на початковий період роботи фірми — 41 чоловік. Але надалі прогнозується ріст обсягів робіт фірми, поява нових функцій, для чого знадобиться додатковий персонал.

Фінансовий стан РПФ

На підставі даних про передбачувані витрати і доходи можна побудувати графік рентабельності фірми.

Кількість укладених контрактів

Рис. 3. Графік рентабельності фірми

Як видно з графіка, витрати фірми цілком окупляться при висновку 249 контрактів. Таку кількість контрактів, по оцінках експертів, фірма укладе до двадцять першого місяця своєї роботи.

Крім крапки самооплатності, необхідно розглянути більш точні показники (такі, як грошові потоки). Для цього необхідно врахувати всі капіталовкладення, що рухаються витрати і доходи фірми.

Квартали

Рис. Грошові потоки фірми за три роки по кварталом

Вже до третього кварталу робота фірма буде мати прибуток і з'явиться можливість розширити штат співробітників.

На кінець третього року маса чистого прибутку складе 426264 у. е. Дані

розрахунку прибутковості фірми представлені в табл. 1.

Таблиця 1

Прибутковість	%
Прибутковість на місяць	5,00
Прибутковість за рік по складному відсотку	102,61
Прибутковість за рік по простому відсотку	61.00

Більш показовий складний відсоток, оскільки відсотки, отримані в поточному періоді можуть бути знову вкладені в наступному і, відповідно, теж приносити прибуток. Тому необхідно зробити розрахунок прибутковості вкладення по складному відсотку.

Таким чином, діяльність фірми економічно доцільна. Вкладення коштів у н діяльність є прибутковим і приносить доход більший, ніж вкладення під банківські відсотки. Фактори появи додаткової потреби в персоналі

Фірма припускає розширити комплекс наданих нею послуг, збільшити обсяги робіт. Враховується, що в міру росту фірми наступить момент коли буде потрібно передача частини функцій, відповідальності і повноважень новим підрозділам. Важливо заздалегідь передбачити це і враховувати при розробці організаційної структури фірми. Нижче приводиться таблиця (табл. 4), що показує можливу еволюцію організаційної структури РПФ.

Таблиця 2

Назва відділу	Початок діяльності РПФ	Розширення
Відділ контрактації	*
Відділ виготовлення рекламної продукції	*
Відділ супроводу		*
Відділ технічного забезпечення		*
Відділ менеджмент персоналу	*
Бухгалтерія	*
Відділ навчання		*

Організаційна структура фірми може мінятися з часом, це залежить від

наявності коштів на початок діяльності - фірми і необхідності в тім чи іншому відділі в початковий період його діяльності. На мал. З приведена організаційна структура РПФ.