Использование глобального заводского цеха

*

Подъем пиринговых и коллаборативных процессов в разработке и создании физических объектов не является уникальным свойством производителей китайских мотоциклов, BMW или Boeing. Эти процессы развиваются в отраслях, где интеллектуальная собственность широко распределена, а производственные возможности разбиты на части среди сотен специализированных фирм. Все чаще ведущие производители в таких сферах, как полупроводники, компьютеры, одежда и велосипеды, отвечают лишь за концепцию продукта, конечную сборку и маркетинг. Производство и многие, если не все, аспекты разработки, они отдают на аутсорсинг и полагаются на глобальный заводской цех с дюжинами или даже сотнями фирм для сборки конечных продуктов.

*

От организации в подвижные сети компаний, которые вместе разрабатывают продукты для потребителей, выигрывают и поставщики, и глобальные интеграторы. Беря на себя большую часть разработки, поставщики повышают свою долю интеллектуальной собственности и доходов в конечном продукте. Глобальные интеграторы повышают скорость и маневренность и могут фокусироваться на дополнительных функциях. В целом этот подход позволяет разделять риски и использовать различные навыки и ресурсы. В своей книге "Единственная устойчивая граница" (The Only Sustainable Edge), консультанты Джон Хагел (John Hagel) и Джон Сили Браун (John Seely Brown) называют это "продуктивным трением": новое обучение, которое имеет место, когда происходит обмен знаниями и задачами вне границ предприятия.

*

John Hagel, John Seely Brown, The Only Sustainable Edge (Boston: Harvard Business School Press, 2005 г.)

По мере распространения планетарных экосистем разработки и создания физических объектов все производственные фирмы должны воспользоваться уроками Boeing, BMW, а также китайских производителей мотоциклов. В чем состоят эти уроки?

Фокусируйтесь на критических факторах формирования ценности

*

Повышенная конкуренция и увеличивающаяся скорость изменений означают, что сегодняшние отличительные компетенции могут за ночь стать общепринятыми и поставить под угрозу всю ценность вашего бизнеса. Обратите внимание на то, куда перемещаются будущие возможности для создания ценности, и сделайте так, чтобы ваши возможности развивались в этом направлении.

*

Если вы представляете автомобильную отрасль, то знаете, что факторы ценности сместились с механики автомобиля к водительскому интерфейсу, включая все программное обеспечение и дополнительные устройства облегчающие вождение. Если вы работаете в авиакосмической отрасли, вы обнаружите, что контролирование издержек и уменьшение сроков, требующихся для вывода масштабных проектов на рынок, становится значительно важнее, чем обладание всеми необходимыми возможностями и инженерными знаниями, которые вносят вклад в конечный продукт. Однако вне зависимости от отрасли, действует новое золотое правило: всегда старайтесь быть лучшими в том, что больше всего ценят ваши потребители, а остальное получайте от партнеров.

*

Добавляйте ценность с помощью оркестровки

Компаний, обладающих способностями управления сотрудничеством на глобальном уровне, все еще очень мало. Как и Boeing, многие производственные фирмы обременены инерцией прошлого наследия. Процесс отлучения от жестких и устаревших способов ведения бизнеса создает неуверенность и временами требует от сотрудников неудобных решений. Инженеры Boeing могут волноваться, что они теряют важные навыки, а руководство может поставить под вопрос свою способность управлять отношениями дистанционно, между компаниями, странами и культурами.

Несмотря на эти преграды, вознаграждены будут те, кто обучится тонкому искусству переплетения навыков и компетенций распределенных игроков для создания глобально интегрированных экосистем в целях разработки и производства физических объектов. Как выразился Майк Бэр из Boeing, "мы создаем уникальную возможность управлять этой расширенной базой партнеров: которую мы бы не развили, если бы не преодолели этот страх вместе со своими партнерами".

*