Команды

В былые времена каждый из сотрудников был приписан к корпоративной команде, в пределах которой он и оставался, выстраивая уровень доверия и лояльности, позволявшие ему эффективно сотрудничать с коллегами. Сегодняшние новые формы сотрудничества предполагают, что компании могут значительно улучшить свою деятельность, если примут на вооружение новый подход к формированию команд, основанный на самоорганизации.

В создании Википедии принимают активное участие свыше 16.000 равноправных участников, а в рамках Slashdot взаимодействует примерно четверть миллиона пользователей. В развитии Linux принимают участие тысячи программистов. 140.00 разработчиков создают свои приложения и компании на основе платформы Amazon. Эти масштабные проекты не нанимают на работу команды в традиционном понимании. Они "нанимают" пиринговые сети с постоянно изменяющимся составом участников.

*

В какой степени подобный федеративный и гибкий подход к формированию команд был возможен в рамках традиционной организации рабочего процесса? По мнению большинства фирм, это было невозможно - многие апеллировали к стандарту армии США, согласно которому идеальный размер работоспособного подразделения не должен превышать 150 человек.

Все большее количество сотрудников работают дома или в дороге. Некоторые компании даже переоборудовали свои офисы так, что сотрудники могут занимать любое свободное рабочее место, размещать на нем свои рабочие инструменты, а по окончании работы забирать их собой. Команды объединяются для работы над отдельными проектами, подобно тому, как собирается коллектив для съемок фильма, а затем расходятся по другим местам и продолжают работать над другими проектами.

Несомненно, могут возникать жалобы на то, что столь радикальный подход к организации работы вряд ли поддается управлению. Но если бы опасения были оправданы, то мы бы не увидели ни Википедии, ни сообществ разработчиков на базе открытого кода, ни проекта генома человека, в каждом из которых успешно происходит широкомасштабное сотрудничество. При наличии правильных инструментов и достаточной прозрачности, большие и разнообразные группы людей, добровольно принявших решение об участии в создании нового продукта, могут выполнять задачи огромной сложности при минимуме централизованного контроля.

*

Распределение времени

Представим себе, что вы - сотрудник Google. На что вы должны тратить 20 процентов своего рабочего времени? Даже и не пытайтесь догадаться. Компания побуждает сотрудников тратить 20 процентов своего рабочего времени на работу над собственными проектами - интересными для самих сотрудников, но не обязательно соответствующими заранее заданным стратегическим планам развития Google. Компания верит в сотрудничество и самоорганизацию, и поддерживает развиваемые сотрудниками проекты.

Логика руководителей компании состоит в том, что хотя программисты Google представляют собой лишь малую долю всех программистов мира, но они являются одними из лучших в мире. Поэтому Google, одновременно с активным привлечением внешних разработчиков (о чем мы детально поговорим в главе 7), позволяет своим собственным сотрудникам заниматься в рабочее время интересными для них вещами. Это не только делает их счастливыми, это развивает их креативность, а зачастую помогает создать неожиданные инновации, которые в один прекрасный день превращаются в успешные бизнес-проекты.

Один из руководителей компании, Эрик Шмидт, признается, что сам не создал ни одной идеи нового продукта за многие годы. "Почти все идеи, связанные с новыми продуктами Google", говорит он, "основаны на тех двадцати процентах времени, которые сотрудники тратили на работу над собственными проектами". Одной из таких инноваций является Orkut, сервис в области социальных сетей, названный в честь его создателя, Оркута Баюкоккоктена (Orkut Buyukkokten), инженера-программиста Google, разработавшего проект в те двадцать процентов времени, отведенные компанией сотрудникам для работы над собственными идеями.

*