Подъем глобального заводского цеха

Ключевое сообщение этой книги состоит в том, что старая монолитная мультинациональная компания, создающая ценность закрытым иерархическим способом, умерла. Сегодня побеждает тот, кто обладает открытыми и пористыми границами и кто соревнуется, используя внешние знания, ресурсы и возможности. Исключением этого правила не являются даже неповоротливые, капиталоемкие производственные отрасли. На самом деле, не существует области в экономике, где это открытие и размывание корпоративных границ имеет более революционный потенциал.

*

Пока люди нуждаются в пище, средствах передвижении, доме, одежде, здоровье, физические вещи будут важны для экономики. Сейчас компании, разрабатывающие и производящие эти товары, начинают усваивать четыре принципа викиномики: открытость, пиринг, обмен информацией и глобальность деятельности. Мы являемся свидетелями подъема распределенных сетей, которые создают и распространяют товары - обычно на глобальном уровне. Заводской цех становится глобальным и использует массовое сотрудничество для более эффективных разработки и сборки вещей.

*

Это резкое нарушение последовательности господствующей модели мультинационального производства. Наиболее типичная мультинациональная компания была построена по системе "ступица и спицы". Головной офис разрабатывал планы и давал указания международной сети спутниковых производств, которые создавали продукты для местных рынков. Корпорация являлась коллекцией дочерних предприятий, бизнес-подразделений, продуктовых линий, не объединенных для глобальной деятельности.

Местное производство обладало и до сих пор обладает своими преимуществами. У него есть возможность выпускать продукцию в соответствии с локальными вкусами. Наём местных талантов создает рабочие места и укрепляет местную экономику, что, в свою очередь, поддерживает спрос на потребительские товары. Избегая международной торговли, компании спасаются от тарифов, валютного контроля и других барьеров для торговли, которые появились в результате протекционизма в эпоху национального государства.

*

Этот подход к организации производства для каждого рынка в глобальную эпоху не имеет смысла. Национальные ограничения привели к подъему раздутой и дорогой бюрократии, развившей неэффективные, неконкурентоспособные и часто ненужные процессы создания и продвижения продуктов на локальном уровне. Распространение неудовлетворительных знаний за организационные и ведомственные границы означали, что большинство мультинациональных компаний не могли ухватиться за возможности для инноваций и снижения расходов. Сейчас, когда глобальные бизнес-стандарты и информационные технологии охватывают планету, стоимость координирования распределенной глобальной организации бесконечно дешевле, чем всего лишь несколько десятилетий назад. Между тем, снижение барьеров для торговли - это разрешение товарам, знаниям, капиталу и персоналу перемещаться в соответствии с логикой своего рынка.

*

Компании, позитивно воспринимающие эти изменения, переходят к новой модели - по-настоящему глобальной фирме, которая ломает национальные границы, разворачивает ресурсы и возможности на глобальном уровне и использует силу человеческого капитала вне организационных границ. Это не старая мультинациональная компания, обученная новому трюку. Умные фирмы полностью отказываются от мультинациональной модели.

*

На ее месте лидеры строят глобально интегрированные экосистемы, которые заключают в себе сотни, если не тысячи фирм. Эти новые глобальные предприятия объединяют компоненты деловой активности и производства на мировом уровне ради выпуска товаров и услуг для своих клиентов. Все от зарождения предложения до его поставки на рынок свободно управляется в рамках невидимого глобального сотрудничества.

Кроме того, это не просто новый виток старой цепочки поставок. Поставщики имеют все большую силу и играют все более критическую роль во всем - от дизайна и производства до дистрибуции и послепродажного обслуживания. Вместо того чтобы считать их "поставщиками", компаниям имеет больше смысла рассматривать их как партнеров, а в некоторых случаях и равноправных участников.

*

Огромные компании-производители с многомилиардными оборотами, такие как Celestica, Jabil Circuit, Foxconn, Flextronics и Solectron создают компьютеры, мобильные телефоны, игровые приставки, сетевые маршрутизаторы, телевизоры и другие устройства для кого угодно в электронной отрасли. Но они, возможно, больше, чем поставщики. Они вносят вклад в дизайн, тестирование, дистрибуцию и ремонт продукта. Каждый из них сделал значительные инвестиции для того, чтобы выполнить эту работу. Если они не смогут добиться почти идеального качества, их клиенты будут дискредитированы или даже проиграют на рынке. Термин "цепочка поставок" подходил для старой иерархической корпорации, но не для фирмы двадцать первого века. Сегодня цепочки становятся сетями ценностей.

*

На деле, подъем планетарных экосистем для разработки и создания физических товаров означает новую главу в эволюции корпорации. Как недавно сказал председатель и CEO IBM Сэм Палмисано (Sam Palmisano), "рождающееся глобально интегрированное предприятие формирует свою стратегию, свое управление и свои операции с новой целью: всемирной интеграции производства и предоставления ценности". С девятнадцатого века наши системы производства не сталкивались с такими большими и фундаментальными изменениями своей структуры.

*

Samuel Palmisano, "The Evolving Global Enterprise," Foreign Affairs том 85, номер 3 (май/июнь 2006 г.).

Как мы уже объясняли в первых главах книги, все это является частью всеобъемлющей экономической революции, в которой так называемые вертикально интегрированные фирмы разделяются на составные части и концентрируются на вопросах стратегии и развития уникальных внутренних компетенций. Это не означает, что вертикальная интеграция не имеет смысла вообще, или что компаниям не нужно расширять или видоизменять свою внутреннюю компетенцию для того, чтобы создать новую ценность или проникнуть на новые рынки. Напротив, это означает, что для эффективного управления ресурсами, а, следовательно, для формирования конкурентного преимущества, особенно важными становятся решения о том, какую деятельность оставлять в рамках компании, а какую отдавать на сторону.

Как и все новые бизнес-модели, которые мы обсудили, решение о развитии глобального заводского цеха является достаточно сложным для руководителей компаний вне зависимости от того, как они обозначают границы своего предприятия. Как вы решите, что должно быть внутри, а что снаружи, когда оболочка организации становится пористой, а компании объединяются в сеть для создания ценности?

*

Новая реальность в производстве, как и в других сферах, состоит в том, что границы постоянно размываются. Все от Apple iPod и Airbus A380 до набора микросхем Intel состоит из компонентов и услуг множества фирм - часто сотен. В эпоху модульности, открытых структур, мгновенных коммуникаций и глобально рассредоточенных возможностей ответы на то, кто что будет делать, и где будет создана ценность, постоянно меняются. Всем компаниям необходимо эволюционирующее понимание того, где лежат их ключевые способности, и трансформирующаяся карта того, как они связаны с совокупностью знаний и возможностей, существующих в их экосистеме.

Мы совместно с коллегами годами доказывали, что компании должны относиться к различным своим функциям и операциям как к компонентам, которые они могут отделить друг от друга и при необходимости рекомбинировать. Палмисано предупреждает, что "эти решения не просто о том, чтобы избавиться от побочных действий, и не о том, чтобы просто решить трудовые вопросы. Они о том, чтобы активно управлять различными операциями, экспертными позициями и возможностями открытия предприятия во множестве направлений. Это позволяет предприятию тесно связываться с партнерами, поставщиками и клиентами". Другими словами, компании должны основывать решения о своих границах на стратегических оценках того, какие операции они хотят оттачивать сами, а какие больше подходят для партнеров, поставщиков и клиентов. В последние годы этот новый императив привел к нескольким интересным разработкам.

*

Palmisano, "The Evolving Global Enterprise."

Все больше машин изготавливается не автомобильными компаниями, или не теми компаниями, о которых думают потребители. BMW фокусируется на маркетинге, партнерстве и взаимоотношениях с клиентами, а также поддерживает экспертную позицию в машиностроении, которую считает очень важной. Но большинство деталей создают поставщики и все чаще они собирают саму машину. Специализация правит и получается, что такая компания, как Magna International, может собрать машину быстрее, дешевле и с большим качеством, чем BMW.

То же самое относится к аэрокосмической и оборонной отраслям. Современный самолет состоит из десятков тысяч высокотехнологичных деталей. В прошлом такие компании, как Boeing, составляли подробные спецификации для каждой детали и просили поставщиков работать по четкому плану. Boeing собирал детали в заводском цехе и тратил недели на сборку одного самолета. Сегодня поставщики участвуют в разработке самолетов, начиная с эскизов, и доставляют готовые собранные части на завод Boeing, где один самолет собирается, как Lego, за три дня. Большинство людей считают BMW и Boeing бывалыми инноваторами, известными своим глубоким знанием инженерных наук, которое приносит передовые решения на свои рынки. То, что сейчас они передают ответственность за важные инновации в руки поставщиков, сигнализирует о важном изменении в конкурентной среде. Разработка и вывод на рынок новых физических объектов сейчас означают работу с обширной экосистемой партнеров, которая обладает дополнительными навыками и возможностями. Для фирм, которые дергают за ниточки в этих сетях создания ценности, инновация меньше касается изобретения и создания физических объектов и больше связана с управлением или координацией хороших идей.

*

Boeing и BMW ни в коем случае не отказываются от инноваций. На самом деле, обе компании пользуются освободившимися ресурсами для того, чтобы сфокусироваться на улучшении нескольких направлений ценности, которые больше всего важны для клиентов. Все больше и больше эти компании также фокусируются на новой задаче - управлении все более незаметным и гибким сплавом дизайна и разработки, поступающим из сообществ множества поставщиков, партнеров и клиентов.

Позже мы вернемся к этим историям. Чтобы по-настоящему открыть глаза на будущее глобального заводского цеха, давайте прокатимся на мотоцикле, созданном пиринговым производством. Наше путешествие приведет нас в Китай, место нахождения крупнейшей и самой быстро развивающейся в мире индустрии мотоциклов. Показателем будущего коллаборативного производства является то, что эта индустрия так близка к Linux, как только может быть сейчас производство. На самом деле, вам будет сложно найти узнаваемую компанию. Наоборот, мотоциклы производятся самоорганизующейся сетью дизайнеров и сборщиков, которые обмениваются дизайнерскими идеями в чайных домиках Чунцина.