Иное мышление

В первой главе мы обсуждали, что возникает новый вид бизнеса, который открывает двери в мир, сотрудничает со всеми, особенно с потребителями; обменивается ресурсами, которые раньше внимательно охранялись; использует энергию массового сотрудничества; ведет себя не как мультинациональная, а как какая-то иная, действительно, глобальная компания. Мы привели множество примеров в поддержку нашего тезиса о том, что умные компании используют эти новые модели, чтобы пользоваться внешними ресурсами и талантами, и в результате достигают несравнимого роста и успеха. Сложность - в изменении своего создания и отказе от старых бизнесов, но это позволяет построить капитализацию на том, что может предложить новый мир викиномики. Для того чтобы подкрепить ваши усилия в усваивании этой новой парадигмы бизнеса, мы рассмотрим теперь несколько ключевых уроков и примеров того, как умные фирмы используют принципы викиномики на практике.

Открытость

Все больше умных компаний понимают, что открытость является силой для роста и конкурентоспособности. Если мудро относиться к тому, как и когда, можно распахнуть окна и открыть двери для строительства обширных экосистем в бизнесе, помимо того, что мы называем платформами для участия. Amazon, eBay, Google и flickr раскрывают свои приложения и инфраструктуру бизнеса, чтобы увеличить скорость, размах и успех инноваций. Их платформы для участия создают глобальную сцену, на которой сотни и тысячи пользователей и партнеров создают добавленную стоимость и основывают синергетические бизнесы. Amazon, символ открытой платформы, использует энергию 140 тысяч активных разработчиков и получает почти 30% прибыли от сторонних продавцов, что усиливает ее механизм электронной торговли.

Возможно, вы думаете, что Интернет-компаниям не сложно добиться открытости, но это не так для других игроков экономики. Подумайте еще раз. P&G была знаменита своей секретностью и являлась настолько закрытой, насколько вообще может быть компания. За свои стены она не выглядывала и, конечно, никому не давала заглянуть внутрь. В начале этого века компания чуть не погибла. Ее бизнес-линии атрофировались, и в результате упали доходы и прибыть. Курс акций рухнул, а Уолт Стрит перешла на крик. Нужно было что-то делать.

Направление больших средств на внутренние исследования и развитие не очень нравилось: уровень успешных инноваций был близок к нулю. Поэтому исполнительный директор А.Г. Лафли (A. G. Lafley) и ответственный за инновации Ларри Хьюстон (Larry Huston) направили компанию по амбициозному плану - восстановить успешность исследований и развития, находя 50% новых решений на стороне. В дополнение к расширению и углублению своей собственной сети P&G ищет новые решения в таких местах, как InnoCentive, NineSigma и yet2.com. Эти совместные усилия привели к сотням новых продуктов на рынке, некоторые из которых стали просто хитами. В ходе проекта Лафли и такие менеджеры, как Хьюстон, превратили тяжелые потребительские товары в гибкую инновационную машину.

Сегодня P&G является лидером среди тысяч компаний, которые участвуют в глобальной сети идей ideagora, где миллионы новых решений, а также самых разных людей переходят из рук в руки в чем-то, схожем с eBay, ради инновации. Компании, которые действуют сейчас, могут быть усилены глобальным пулом талантов, идей и новых решений, который намного превышает то, на что они могли бы надеяться, пользуясь внутренними ресурсами. Заметьте, что P&G осознал, что на каждого первоклассного ученого в его лабораториях приходится еще двести вне компании и они не хуже.

Что нужно сделать для реализации программы?

Для любого руководителя началом может служить личное использование новых технологий, лучше всего, совместно с представителем Сетевого Поколения. Попросите своего сына или дочь, которые учатся в колледже, показать вам Face-book. Присоединитесь к MySpace. Отредактируйте статью в Wikipedia. Создайте видео-клип для YouTube. Почувствуйте, как работают эти новые сообщества.

Следующим шагом будет процесс планирования с подробной картой вашей инновационной экосистемы, которая находит место вашему созданию ценности и оценивает взаимосвязи, определяющие поток выгод и вашу возможность получить их часть. Это не традиционное конкурентное поле или анализ цепочки ценности, а исследование участников, создающих знания, подходящие вашему существующему и будущему бизнесу. Помимо того, что сюда входят деловые партнеры и конкуренты, в пул также включаются академические круги, общественные исследовательские институты, научные центры, креативные сообщества или сообщества практиков, а также частные исследовательские организации. Карта должна быть глобальной и покрывать все дисциплины, пересекающиеся с вашей стратегией.

Это поможет заново взглянуть на некоторые важные вопросы. Как развиваются ваши конкуренты, и как вам следует сконцентрировать внутренние ресурсы для того, чтобы продолжать выделяться на рынке? Подключены ли ваши сотрудники к правильным сетям создания знаний? Какие продукты, процессы или активы (как, например, платформа электронной торговли Amazon) помогут вам снизить расходы на исследования и развитие и повысить количество участников вашей экосистемы? И в какие ideagoras вам стоит войти, чтобы найти новые ключевые решения или даже выдать лицензии на решения, которыми вы обладаете (например, специализированная торговая площадка Eureka Medical или более широкая торговая точка yet2.com)?

Не каждая компания желает становиться открытой платформой и не каждая компания должна быть ей. Apple не хочет раскрывать iPod. Она борется с французским правительством, которое подняло юридический вопрос о том, чтобы музыка, купленная у конкурентов iTune, проигрывалась на iPod. Французы боятся, что создается подобная Microsoft монополия, тогда как Apple считает, что не должен открывать игровое поле для конкурентов. Раскрытие платформы для новых решений потребителей, с другой стороны, может принести больше пользы всем клиентам и еще больше увеличить многосторонность и популярность iPod. Возможно, тогда это было бы не так ужасно и осчастливило бы и французов и Apple.

Это показывает, что открытым быть не так просто. Вспомните, что сказал Шай Агасси (Shai Agassi), президент продуктовой и технологической группы SAP, об их решении открыть тридцать тысяч API к своей производственной программной платформе: "Это похоже на отмену границ, открытие на бесплатной основе, без налоговой конкуренции. Нужно знать, что ключевые активы и ваши навыки позволяют продолжить создание новых решений достаточно быстро для корпорации".

Открытость вносит свой вклад: она создает реальную ценность для новаторов и заставляет каждую компанию соревноваться на уровне стадиона. Альтернатива закрытия дверей перед внешними ресурсами и участниками намного менее привлекательна. Как P&G в 2000 году можно оказаться в изоляции от сетей, создающих ценность в вашей области, без возможности соответствовать растущим требованиям рынка к развитию и новым решениям.

Пиринг

IBM присоединилась к пиринговым производителям Linux и тратит программное обеспечение и ресурсы на сотни миллионов долларов для их поддержки. Сошла ли IBM с ума? Нет, она столкнулась с новой производственной моделью, которая называется "пиринг" и позволяет пользоваться человеческими навыками, мастерством и знаниями более качественно и эффективно, чем когда-либо ранее.

Для любых задач и целей сообщество Linux является дополнительным человеческим капиталом IBM. Однако IBM не может контролировать, что делают разработчики Linux. Можно даже сказать, что один из наиболее важных активов лежит вне ее корпоративных границ. Но IBM ежегодно экономит огромные расходы на развитие и создает миллионную прибыль от услуг и оборудования, связанных с Linux.

Linden Labs использует пиринговое производство, позволяя своим клиентам в очень значимой и постоянной степени участвовать в создании Second Life. Компания создает менее 1% содержания игры и взамен дает серьезный инструментарий для творчества своим членам. Виртуально каждый герой, объект и событие в Second Life создан тысячами инициативных "жителей", которые используют права на интеллектуальную собственность для участия в бурной виртуальной экономике с оборотом в 100 миллионов долларов.

Самоорганизующиеся проекты, такие как Linux и Second Life объединяют усилия тысяч разбросанных по миру людей, иногда поразительными способами. Свободные, добровольные сообщества производителей могут организовываться для чего угодно: дизайна продуктов и услуг, создания знаний, сборки физических предметов или просто ради динамичного совместного опыта. Но нужно обратить внимание на факт, что эти сообщества существуют в соответствии с хорошо определенными нормами и обладают внутренней процедурой управления своими действиями.

В свой ранний период разработчики Linux считались идеалистами, аутсайдерами, хаккерами и анархистами. Популярные издания изображали проекты, построенные на открытых источниках, общедоступными и непрофессиональными, без единого направления или руководителя во главе. Богатые оппоненты открытого программного обеспечения воспользовались этими представлениями, чтобы объяснить, почему открытый ресурс не может быть качественным, инновационным, интегрированным и полным патентованного программного обеспечения.

Все успешные сообщества открытых ресурсов сейчас используют высоко структурированные и иерархичные процессы для управления утомительной, тяжелой работой объединения всех кусочков и вкладов в одно дело. Этот баланс между самоорганизацией и иерархией позволяет сообществам выращивать невероятно разнообразный пул талантов, в то же время добиваясь высокой интеграции, требующейся для такого сложного продукта, как операционная система.

Хотя Linux зависит от вклада тысяч программистов, главная группа под руководством Линуса Торвалдса (Linus Torvalds) жестко оценивает, какие коды станут ядром операционной системы. "Конечно, я поддерживаю право каждого изменять и публиковать свою версию Linux", - говорит Торвалдс, - "Однако почти все мои усилия направлены на объединение результатов и это как раз то, что называется функциями "ключевых разработчиков" - руководство и контроль качества на разных уровнях".

Как любой лидер меритократии Торвалдс не защищен от проблем и был вынужден многие из них конструктивно решать. Такой тип "великодушной" диктатуры характеризует многие открытые бизнес-сети. Проблемы обсуждаются публично по электронной почте или на сайтах, что помогает выработать консенсус, например, по вопросу, какой код и какие функции включить в официальную версию программы. Споры сохраняются в открытом архиве.

Структура бизнес-сети поддерживает рост открытого ресурса. Общественные сайты с кодами и сочувствующие Интернет-СМИ позволяют быстро распространять обновленные коды или новости о разработке открытых ресурсов огромному сообществу информационных технологов. Эта роль имеет громадное значение. Харизматичные проекты хорошо освещаются в прессе и привлекают программистов. Особенно важны конференции. Программисты часто работают в одиночку, иногда в проекте участвует множество стран. Личная встреча людей укрепляет доверие, которое необходимо сообществу для решения споров.

Любая компания, находящаяся в поиске открытого продукта или участвующая в пиринговом производстве, должна продумать точки контроля и процессы совместной работы для того, чтобы отловить некачественные предложения и собрать конечный продукт.

Помните, что компании могут добавить значимую часть ценности в процесс коммерциализации, включая разработку, тестирование, маркетинг и распространение. Возможно, имеет смысл делать это самим, ведь большая часть дифференциации собственности от открытых продуктов будет достигнута постольку, поскольку компании интегрируют, доставляют и поддерживают свои предложения большим количеством дополнительных услуг.

Развитие возможности для эффективной работы с сообществами открытых ресурсов не происходит за одну ночь. IBM оттачивала свои навыки более десятилетия, набирая опыт и выстраивая отношения. Фирмам, отставшим в пиринговом производстве, будет сложно это имитировать.