- •Отзывы о книге » Викиномика Еще несколько слов восхваления викиномики
- •Вступление » Викиномика
- •Подзаголовки
- •1. Викиномика » Викиномика Искусство и наука Производства На Равных
- •Новый мир викиномики
- •Эра Участия
- •Обещания и Опасности
- •Что нового обещает сотрудничество?
- •Принципы викиномики
- •Открытость
- •Предоставление доступа
- •Глобальный характер деятельности
- •Путешествие в мире викиномики
- •2. Идеальный шторм » Викиномика Каким образом новая революция влияет на технологию, демографию и глобальную экономику
- •Новая сеть
- •Самая большая кофейня в мире
- •Ваша сеть - это ваш фильтр
- •Новые публичные площадки
- •Внезапные открытия и озарения
- •Шум Культуры Сотрудничества
- •Демографический водораздел: рост сотрудничества
- •Предоставление Доступа
- •Изменяя мир - Друг приводит друга
- •Дикие работники
- •Экономика сотрудничества
- •Закон Коуза
- •Деловая Сеть
- •Глобальное Игровое Поле
- •Управляя идеальным штормом
- •3. The peer pioneers » Викиномика в начале был софт
- •Новый способ производства
- •Энциклопедия, которую может править каждый
- •Разделение труда в Википедии
- •Нарастающая боль
- •Мягкий подход
- •Ibm и эксперимент с открытым кодом
- •Эксперимент Apache
- •Присоединение к Linux
- •Развитие культуры и стратегии Открытого Кода
- •Экосистема открытых кодов
- •Управление Сложными Системами Открытых Кодов
- •Будущее Открытого Кода
- •Почему критики открытого кода неправы в вопросах свободного предпринимательства и получения прибыли
- •Ключевые Преимущества Производства на Равных для Бизнеса
- •Производство на равных пришло и останется
- •4. Ideagoras » Викиномика Место для встреч идей, инноваций и уникальных мозгов
- •Твоя лаборатория - весь мир
- •Решения ждут своих вопросов
- •Вопросы, требующие Решений
- •Как использовать идеагоры
- •Улучшение ликвидности
- •Как внушать культуру
- •Жатва внешних идей
- •Как определить правильное соотношение
- •Портфельный подход
- •Расширение границ
- •Движение в сторону инноваций
- •5. Просьюмеры » Викиномика Пожалуйста, взломайте это!
- •Потребители как участники инноваций
- •Инновации потребителей переходят на самообслуживание
- •Диллема просьюмеризма: контролировать нельзя взломать
- •Потребительский взлом и доморощенные приложения
- •Использование потребительской энергии
- •Слушатели-артисты и камбрийский взрыв креативности
- •Культура ремиксов
- •Комнатные диджеи
- •Новейшие творческие аристократы
- •Щедрая рука
- •Демократизация сми
- •Использование просьюмерских сообществ
- •Больше, чем настройка продукта под пользователя
- •Потеря контроля
- •Инструментарий для клиентов и управление контентом
- •Как начать работать на равных
- •Как разделить апельсин по дольке для каждого?
- •Будущее просьюмеризма
- •6. Новые александрийцы » Викиномика Обмен информацией ради науки и наука обмена информацией
- •Наука обмена информацией
- •Индустриальное просвещение
- •Век сотрудничества в сфере науки
- •Обмен научными данными
- •Новый масштаб науки
- •Коллаборативная наука на практике
- •Сословие доконкурентного знания
- •Перспективы генных исследований
- •Big Pharma отвечает на удар
- •Ценность совместных открытий
- •Изобретение лекарств с помощью открытых источников
- •Возможности открытых источников
- •Пересмотр сути партнерств бизнеса и университетов
- •Открытая университетская сеть Intel
- •Максимальное использование университетских партнерств
- •Используйте партнерства с университетами для пересмотра путей развития своих продуктов
- •Сделайте так, чтобы от сотрудничества выигрывали обе стороны
- •Углубляйте и расширяйте сотрудничество с исследовательскими сообществами
- •Раскрывайте научную информацию и сохраняйте права на ее применение
- •Учитесь у своих потребителей рано и быстро
- •Создание общественной основы
- •Точка равновесия
- •7. Платформы для участия » Викиномика Весь мир - театр, и ты в нем звезда
- •Платформы для спасения жизней
- •Платформы для веб-услуг и сообществ
- •Дилеммы платформ
- •Платформы становятся главной тенденцией
- •Платформы для торговли
- •Платформы для широких народных масс
- •Платформы для обнародования информации
- •Платформы для информирования местного сообщества
- •Системы стимулирования платформ: за гранью культуры щедрости
- •Победа с помощью открытой платформы
- •8. Глобальный заводской цех » Викиномика Планетарные экосистемы для разработки и создания вещей
- •Подъем глобального заводского цеха
- •Модульная банда мотоциклов
- •Самолет в стиле lego
- •Автомобильная компания без собственного производства
- •Использование глобального заводского цеха
- •Фокусируйтесь на критических факторах формирования ценности
- •Добавляйте ценность с помощью оркестровки
- •Применяйте быстрые, итерационные процессы разработки
- •Используйте модульную архитектуру
- •Создайте прозрачную и равноправную экосистему
- •Разделяйте затраты и риски
- •И наконец, внимательно следите за будущим
- •9. Рабочее место в стиле wiki » Викиномика Освобождение нашего общего потенциала
- •Geeks, вики и глобальное доминирование
- •Новая организация работы в стиле wiki
- •Инновации best buy в стиле "снизу вверх"
- •Социальный компьютинг в рамках предприятия
- •"Производство на равных" на рабочих местах
- •Команды
- •Распределение времени
- •Принятие решений
- •Распределение ресурсов
- •Корпоративная коммуникация
- •Сотрудничество на равных пришло, чтобы остаться
- •Пробуждение организации в стиле вики
- •Демографический толчок к изменениям
- •10. Коллаборативное сознание » Викиномика Энергия иного мышления
- •Война миров
- •Поход на свободный Интернет
- •Кризис лидерства
- •Иное мышление
- •Открытость
- •Умение делиться (Sharing)
- •Глобальность действий
- •Принципы построения викиномики
- •Слушайте подсказки своих передовых пользователей
- •Создайте критическую массу
- •Предоставьте инфраструктуру для сотрудничества
- •Потратьте время на создание правильной структуры и управления
- •Убедитесь, что все участники получают пользу от проекта
- •Следуйте правилам сообщества
- •Давайте развиваться прогрессу
- •Оттачивайте ваше коллаборативное мышление
- •Викиномика и ее развитие
- •11. Большая книга игр викиномики » Викиномика
- •Выражение признательности
Как внушать культуру
Для того, чтобы открыться для новых инноваций, компаниям все еще требуется сломать глубоко укоренившиеся предубеждения, препятствующие реализации возможностей. Многие компании только-только начинают приходить к пониманию того, что они на самом деле могут превратить свои не полностью использующиеся активы в новые и значительные источники дохода.
Подобно другим компаниям, General Electric привыкла рассматривать свою интеллектуальную собственность как инструмент защиты. "Мы не занимались систематической работой по извлечению дохода из имеющейся интеллектуальной собственности," говорит Дэйв Кристенсен, отвечающий в компании за вопросы лицензирования. "Мы просто держали ее в резерве для защиты".
*
Цит. по "Internet Tech Transfers at General Electric Industrial Systems," yet2.com (3 декабря 2001 г.).
Однако, наблюдая за тем, как AT&T, IBM и Texas Instruments смогли выстроить работающие бизнесы в сфере лицензирования, руководители компании постепенно начали менять свое видение по тому вопросу. В случае GE, Джеку Уэлчу потребовалось лишь узнать сумму того, сколько денег зарабатывает IBM на предоставлении лицензий, для того, инициировать этот процесс в своей компании. "Юристы пришли к убеждению в том, что интеллектуальная собственность может превратиться в центр прибыли, что позволит оплачивать все наши издержки по поддержанию патентной защиты, расходы по подготовке заявок на патенты и контролю. . . [в то время, как] технологи поняли, что доходы от использования интеллектуальной собственности могут использоваться для финансирования развития технологий и новых проектов," говорит Кристенсен.
*
Однако, даже те компании, которые собираются получать доходы от проводимых исследований, зачастую не обладают достаточно эффективной организацией для управления такой деятельностью. Чаще всего подобная деятельность передается под контроль юридических служб, а следовательно, деятельность по предоставлению лицензий становится не проактивной, а реактивной.
Однако, некоторая запущенность процесса с точки зрения продающей стороны сопровождается настоящим столбняком со стороны покупающей. Причем это состояние дел сохраняется десятилетиями практически в неизменном виде. Научно-исследовательские отделы ориентированы на то, чтобы изобретать самостоятельно, а не приобретать идеи на стороне. "Попросите любого ученого решить проблему," говорит Альф Бингэм (Alf Bingham), "и он вам ответит -да, я решу эту проблему, и решу ее самостоятельно".
*
Подобное высокомерие объясняет, почему многие компании столь медленно движутся в сторону приобретения инновационных решений извне. "Мы привыкли считать, что сами способны изобрести что угодно в любой сфере", говорит Роберт Хирш (Robert Hirsch) из DuPont, комментируя такой привычный подход исследователей к решению проблем. Однако ситуация в DuPont постепенно изменяется. Высшее руководство компании постепенно начинает понимать, что DuPont не может и не должна делать все самостоятельно. "Это-вопрос скорости и издержек," говорит Хирш. "Вы можете попросту купить требуемые знания на стороне, и это обойдется вам дешевле".
*
Цит. по Alex Wood, Alex Scott, "Licensing activity is on the rise." Chemical Week (24 марта 2004 г.). www.chemweek.eom/inc/articles/t/2004/03/24/006.html.
Тем не менее, такие культурные изменения представляют собой скорее попытки закрасить новой краской старые обои, вместо того, чтобы сломать стены и перестроить по-новому весь дом. Как объясняет Альф Бингэм, "требуется немало усилий, чтобы поверить в то, что вы можете достичь своих целей, полагаясь при этом на сторонних ученых и их способности решать проблемы. Большинство представителей крупных компаний пока не готовы подписаться под этой идеей". И действительно наше исследование демонстрирует, что менеджеры чувствуют себя комфортно при смене игроков (то есть, привлечении аутсорсинга), особенно в случае явной экономической выгоды. Однако им не столь удобно менять всю модель научно-исследовательской деятельности.
*
Компании, желающие изменить правила игры и начать работу с открытыми инновациями, должны качественно изменить свой подход, а не заниматься постепенными изменениями. Роль исследовательских подразделений больших компаний должна заключаться в том, чтобы осознать, какие вопросы являются по-настоящему важными, и интегрировать отдельные части для достижения финального результата. Основная исследовательская работа должна проводиться в научных сетях, фирмы же должны решать вопросы оперативного управления бизнесом и ресурсами.
*
Настоящая ценность для компаний заключается в способности организовать гибкие неструктурированные инновационные сети с тем, чтобы направить непрогнозируемые открытия и научный прогресс в нужное русло. С помощью гибких и распределенных сетей, использующих человеческий капитал, таких как InnoCentive, становится гораздо проще провести работу над проектом с использованием гибких команд, которые объединяют лишь на время свои интеллектуальные, финансовые и физические ресурсы для выведения продуктов и услуг на рынок. В таких случаях для развития такого типа эфемерного капитализма вряд ли нужна какая-либо корпоративная форма.
В краткосрочной перспективе критически важным фактором становится тип лидерства и степень готовности руководителей к предоставлению персонала, стимулов и организационной структуры. "Усилия по созданию открытых инноваций могут запросто умереть," говорит Штерн, "только из-за того, что какой-нибудь руководитель компании скажет "Я дам вам двух людей и бюджет в десять тысяч долларов, но за это я хочу, чтобы в течение первого года было заключено десять сделок". Скорее всего, эта модель не сработает. Для того, чтобы эти инициативы созрели, требуется время".
*
Ларри Хастон из P&G напоминает нам, что никакая охота за идеями вне компании не принесет своих плодов, если в процесс не вовлечена вся компания. По его мнению,"Любая внешняя идея, процесс развития которой мы начинаем, требует поддержки научно-исследовательских подразделений, производства, маркетинговых аналитиков и других специалистов по маркетингу". Более того, в идеале требуется поддержка верхов компании и ее высшего руководителя.
*
Другим важным элементом рецепта успеха является создание достаточных стимулов. Большинство компаний вознаграждают научных и технических специалистов за создание идей, защищаемых патентами. За работу по поиску и получение новых идей с внешнего рынка необходимо вознаграждать и других сотрудников компании. Если система вознаграждения отражает способность сотрудников к быстрому выведению на рынок создаваемых продуктов, то в результате пропадает различие между тем, созданы ли идеи внутри самой компании, либо были получены извне.
Когда речь заходит о получении прибыли от ранее недозагруженных активов, компаниям свойственно помещать доходы от такой деятельности в общий котел. Однако, стимулирование к участию будет более сильным, если результаты такого участия будут отражаться в отчетности самих групп, участвующих в работе. Когда руководители предприятий видят, что доходы от предоставления лицензий делают более привлекательным их собственный отчет о прибылях и убытках, то будут изо всех сил стараться сломать любые преграды, препятствующие их участию в процессе.
*