Без вины виноватый

Вышестоящая организация требует представления отчета, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает начальника одного из этих отделов ответственным за сбор информации к определенному сроку. Все начальники, кроме одного, сдали свои материалы. Ответственный неоднократно напоминал нарушителю, но безуспешно. «Выйти» на руководителя не удалось - тот был в командировке. В результате работа сорвана. Руководитель наказывает ответственного, невзирая на объяснение причин.

Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа делегирования.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская — передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были выполнены. Например, ответственному исполнителю не было дано полномочий заставить, а в необходимом случае и представить к наказанию или поощрению других исполнителей.

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением — письменным либо устным, чтобы все подчиненные работники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

Таким образом, конфликтная ситуацияздесь — это нарушение руководителем принципа делегирования полномочий. Инцидентсостоит в том, что один из исполнителей вовремя не сдал материал.«Работает» первая формула конфликта, а сам конфликт — типа Б.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня», изображенная ниже.

<< Управленческая пятерня >>

На рисунке видно, что из 5 пальцев только один указывает на исполнителя, а три указывают на руководителя:

начни критику с самокритики.

4.2. Просчеты в работе с кадрами Бывшие сослуживцы

Новоиспеченный молодой руководитель (условно назовем его Первый) пригласил к себе на должность подчиненного ему руководителя специалиста, которого знал в течение четырех лет по совместной работе на инженерных должностях. Эта работа создала о приглашенном (назовем его Второй) мнение как о хорошем специалисте и добросовестном работнике.

Однако новая их совместная деятельность довольно быстро привела к взаимной неприязни, которую становилось все труднее скрывать. Наконец, при очередном изменении уровня заработной платы Первый устанавливает Второму оклад более низкий, чем его коллегам, равным по должности. При этом ничем не мотивирует свое решение. Второй написал жалобу, обвиняя Первого в самоуправстве и необъективности.

Конфликт, т. е. открытое противостояние, в данном случае — жалоба и все, что за ней последует.

Конфликтная ситуация — в отсутствии системы подготовки и подбора кадров,в подмене ее субъективными решениями о назначениях. Можно быть отличным инженером, исполнителем, творческим работником и при этом — никудышным руководителем. В данном случае Первый пригласил на руководящую должность знакомого ему специалиста по субъективному принципу «ты мне нравишься» без должной объективной оценки и подготовки специалиста на должность руководителя. При этом легко ошибиться, что часто и происходит.

В данном случае, возможно, Первого не устраивала деятельность Второго именно как руководителя подразделения. Но вот что интересно: по-видимому, и сам Первый был назначен по тому же субъективному принципу. В пользу этого предположения говорят два обстоятельства: 1) обычно в организации действует какой-то более или менее единый подход, инициируемый, как правило, высшим руководством; 2) как руководитель Первый демонстрирует несостоятельность: не чувствует ответственности за принятое им решение о приглашении Второго; дает выход своему раздражению, забывая о принципе

«Во взаимоотношениях с подчиненными имей бесконечное терпение».

Превращая тем самым конфликт из объективного (разные подходы к решению вопросов) в личностно-эмоциональный, т. е. в деструктивный, разрушительный.

Не украшает Первого и манера принимать важные решения, глубоко затрагивающие интересы и чувство достоинства подчиненных, без объяснения их мотивов подчиненным. Подчиненные и воспринимают это как «что хочу, то и ворочу». Жалоба, в которой говорится о самоуправстве, свидетельствует об этом.

Таким образом, конфликтная ситуация была создана назначением Первого, не готового к роли руководителя. Ведь Второй, работая подчиненным у другого руководителя, показал, что умеет подчиняться. Значит, деятельность Первого в качестве руководителя вызывала раздражение Второго.

Вот почему мы пришли к выводу, что именно практика назначения руководителей в этой организации чревата конфликтами, т. е. является конфликтной ситуацией.

Инцидентом при этом может выступить любое стечение обстоятельств. В данном конкретном случае инцидентом послужило изменение уровня окладов.

103

Таким образом, данный конфликт — типа Б и разрешается по первой формуле.