Коммуникативная культура менеджера. Коммуникативные умения и навыки в управленческой деятельности

План:

I. Коммуникативная культура. Коммуникативные умения и навыки: общая характеристика.

II. Коммуникативные барьеры и пути их преодоле­ния.

III. Виды потребностей и цели общения.

Культура управления невозможна без культуры общения, то есть коммуникативной культуры. Отсутствие ее — болезнь многих современных менеджеров, в значительной степени снижающая эффективность их управленческих действий. Поэтому есть смысл рассмотреть этот вопрос более подроб­но. Что такое коммуникативная культура вообще и комму­никативная культура менеджера в частности? Существует множество определений коммуникативной культуры: от простых (коммуникативная культура есть умение слушать и понимать услышанное) до сложных (коммуникативная культура — это интериоризированные паттерны раппортных взаимодействий на вербальном и невербальном уровнях ре­презентации личностных потребностей). Попробуйте, хотя бы ради интереса, перевести второе определение на норма­льный русский язык... Мне думается, что в самом общем виде коммуникативная культура может быть определена так: коммуникативная культура есть совокупность коммуника­тивных умений, ставших органической частью личности. Это определение, конечно, не совершенно. Его можно по­нимать узко (культурный человек вежлив «автоматически») или широко. Но дело не в этом. Если коммуникативная культура является совокупностью узких умений и навыков, значит, нужно определить, каких именно умений и каких на­выков. Давайте перечислим их. Это даст возможность в каж­дом конкретном случае определить, есть они у человека (менеджера, управленца, руководителя) или нет. Итак, основ­ные коммуникативные умения менеджера это:

1. Умение провести деловую беседу (при приеме на работу, при увольнении, при консультировании, при делегирова­нии, при контроле и т. д.).

2. Умение провести совещание.

3. Умение говорить публично.

4. Умение вести переговоры.

Короче говоря, коммуникативные умения менеджера — это есть не что иное, как виды управленческого общения (индивидуальные и групповые, формальные и неформаль­ные), которыми он владеет. Само собой ясно, что они могут быть как развитыми, так и наоборот. Менеджеру необходимо знать, какие умения у него развиты, а какие нет, и овладевать коммуникативной культурой. С другой стороны, развитие коммуникативных умений — задача чрезвычайно сложная, требующая много времени и сил. Говоря образно и шутливо, коммуникативные умения — это такие «слоны», которых не проглотишь целиком. Каждое коммуникативное умение нужно «разложить» на составные части и овладевать ими по­этапно, постепенно. Эти составные части называются ком­муникативными навыками, или приемами техники управ­ленческого (управляющего) общения. Используя их, менед­жер организует любой коммуникативный акт, любое взаи­модействие. Таково, на мой взгляд, соотношение коммуни­кативной культуры, коммуникативных умений и приемов техники управленческого общения. Осталось только назвать эти приемы. Они таковы:

1. Приемы установления контакта.

2. Приемы поддержания контакта.

3. Приемы устранения коммуникативных барьеров.

4. Правила эффективного слушания.

5. Приемы составления и постановки вопросов перед собе­седником.

6. Приемы установления обратной связи.

7. Приемы активизации собеседника.

8. Приемы убеждения.

9. Правила аргументации и контраргументации.

10. Приемы завершения контакта.

11. Приемы противодействия манипулированию.

Как овладеть этими приемами? Только учась и только на практике. Перед вами как раз тот случай, когда нужно пы­таться действовать, пусть сначала неумело, но самостоятель­но. Однако, прежде чем начать общаться практически, следу­ет, хотя бы в минимальной степени, представлять себе то, что придется освоить. Поэтому я и остановлюсь на некоторых, с моей точки зрения, достаточно важных аспектах коммуника­тивной культуры и коммуникативных умений и навыков.

Начнем с анализа того, что мешает человеку эффективно общаться, четко строить коммуникативное взаимодействие, короче говоря, — с анализа коммуникативных барьеров и пу­тей их преодоления.

II. В чем причины плохих коммуникаций? Психологиче­ские причины плохих коммуникаций называются коммуни­кативными барьерами. Овладение приемами, навыками и умениями управленческого общения и коммуникативной культурой в целом начинается с работы по устранению этих барьеров. Психологи выделяют следующие коммуникатив­ные барьеры:

1. Недостаточное понимание важности общения.

2. Неправильные установки сознания.

3. Плохое построение самого сообщения.

4. Слабая память.

5. Неудачное формирование средств обратной связи. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Недопонимание важности общения (передачи информации)

Многие менеджеры, на словах понимая важность обще­ния, на деле демонстрируют нечто совершенно противоположное. Немало руководителей в своей практической дея­тельности придерживаются точки зрения, что работникам и даже управляющим среднего и нижнего звена необязатель­но знать, как обстоят дела в целом. Каждый должен выпол­нять свою часть работы и не задавать лишних вопросов. Ча­сто такое требование понимается как некий идеал органи­зованности. Однако с психологической точки зрения это ошибочно. Обратимся к исследованиям проблемы. Они по­казывают, что осведомленность об общем положении дел в фирме или на предприятии — один из десяти самых важных моральных факторов, влияющих на работу, — сотрудники ставят на второе или третье место.

А менеджеры, наоборот, отводят этому фактору послед­нее или предпоследнее место. То, что сотрудники ценят больше всего, менеджеры ценят меньше всего.

Во-вторых, человеческое сознание и психика устроены таким образом, что люди не терпят вопросов без ответов. Со­стояние неопределенности при отсутствии информации — одно из самых для нас невыносимых. А в ситуации, когда лица, располагающие информацией, не дают ответы на во­просы, люди, пытаясь избавиться от состояния неопреде­ленности, начинают искать ответы там, где нет достоверной информации. Минимум информации — максимум домыс­лов и слухов — этот психологический феномен должен обя­зательно учитывать менеджер.

Личностные причины (Неправильные установки сознания)

Достаточно часто причины плохих, неэффективных коммуникаций (коммуникативные барьеры) имеют субъек­тивный, личностный характер. Иногда такие (личностные) причины называются установками сознания. Что такое установки сознания?

Установка сознания — это устойчивое отношение чело­века к окружающему миру, другим людям и самому себе, основанное на его жизненном опыте. Можно сказать, что

установки сознания есть у каждого; это своеобразные аксио­мы, которые, однажды подтвердившись, уже не подвергают­ся сомнению и не нуждаются в доказательствах. Установки сознания могут быть правильными или неправильными, но в том и другом случае они, так или иначе, подтверждены опытом человека. Правильные установки сознания помога­ют человеку лучше адаптироваться к окружающему миру, не повторять ошибок, действовать с учетом собственного опы­та. Неправильные установки сознания, напротив, затрудня­ют взаимодействие человека с другими людьми. Выражают­ся они в виде:

а) стереотипов мышления;

б) предвзятых представлений;

в) неправильных отношений;

г) отсутствия внимания и интереса;

д) пренебрежения к фактам.

Стереотипы мышления. Стереотип мышления — это устойчивое мнение, основанное на упрощенном видении действительности. Стереотипы мышления часто проявля­ются тогда, когда, оценивая ситуацию или других людей, человек ориентируется на некоторые ассоциации. Можно сказать, что это — шаблоны мышления. Их существование в сознании — факт неоспоримый. Особенность стереотипов такова, что они вынуждают человека «сводить» сложные, нестандартные ситуации к простым, шаблонным составля­ющим.

Вот примеры некоторых, достаточно широко распро­страненных стереотипов мышления:

1. Мужчины-руководители более эффективны, чем женщины. (С этим заблуждением нам уже приходи­лось встречаться, не правда ли?)

2. Первое впечатление о человеке — самое верное.

3. Толстяки — добрые и жизнерадостные люди.

4. Рыжие вспыльчивы.

Все они не имеют под собой абсолютно никаких реаль­ных оснований (кроме, конечно, того, что иногда случайно совпадают с чьим-то субъективным опытом). В этой связи мне вспоминается герой художественного фильма «Калина красная», который утверждал, что бухгалтеры — «маленькие, лысые, востроносые и в очках. Уж я-то бухгалтеров на своем веку видел!»

Следует помнить, что стереотипы мышления есть и у того, кто сообщает информацию, и у того, кто ее получает.

Как сделать минимальным этот коммуникативный барьер?

1. Постарайтесь сразу избавиться от стереотипов мышле­ния. Конечно, это нелегко. Но если постоянно о них по­мнить, с поставленной задачей вполне можно справиться. Это совет стратегический. А теперь совет тактический.

2. Каждый раз, формируя сообщение, помните о двух ве­щах. Первое: убедитесь в том, что оно не искажено вашими стереотипами мышления. Второе: попытайтесь определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем вашей ин­формации, и сформулируйте свое сообщение таким обра­зом, чтобы оно прошло через этот барьер.

Конечно, это не легко, но кто сказал, что овладение тех­никой общения — задача простая?

3. Еще один совет. Для устранения в сообщении искаже­ний, идущих от стереотипов мышления, очень хорошо по­могают следующие приемы:

а) Принимая информацию, отделяйте эмоции от фактов, а факты — от мнений. Сделать это очень просто. Выслушав собеседника, попросите его повторить сказанное, огра­ничиваясь фактами и оставив оценки этих фактов при себе.

б) Снабжая информацией, не стесняйтесь попросить под­чиненного повторить ее, особенно если речь идет о чем-то очень важном.

Эти приемы можно назвать элементарной техникой бе­зопасности управленческого общения, ведь они помогают нейтрализовать стереотипы мышления и повысить качество общения.

Предвзятые представления. Каждый человек видит окру­жающий мир по-своему. Образ мира всегда субъективен (вспомните закон неопределенности отклика). Так вот, со­вершенно справедливо утверждение: «Мы верим тому, чему хотим верить». У каждого из нас есть свои предпочтения, каждому что-то нравится, а что-то — нет. И в поведении че­ловек ориентируется на свое видение ситуации, на свои оценки, симпатии и антипатии. Каждый из нас может вспомнить не один случай, когда, слушая человека, соглас­ного с вашими взглядами, вы ловили себя на мысли: «Хоро­шо, что есть еще умные люди!» И наоборот, если с нами не соглашаются, мы порой невольно думаем: «Надо быть пол­ным идиотом, чтобы отрицать очевидное», забывая о том, что очевидное для нас из-за нашей предвзятости (или пред­рассудков) не является таковым для собеседника, имеющего иные стереотипы сознания.

В процессе управленческого общения проблема услож­няется. Если вы действительно хотите быть лидером в обще­нии, приходится преодолевать не только свои собственные предвзятые представления, но и предрассудки ваших собе­седников, ибо люди ищут подтверждения своим взглядам и отвергают то, что не вписывается в систему их представле­ний. Изменить установки людей, их предрассудки и преду­беждения почти невозможно — ведь это часть психики чело­века. Наивно полагать, что под воздействием логических ар­гументов, показывающих несостоятельность некоего пред­взятого представления, человек изменит его. Если ваш парт­нер достаточно умен, он согласится с вами на словах (почему бы не сделать приятное шефу?), если нет, будет спорить, за­щищаться или уйдет в глухую оборону.

Что же делать? Во-первых, не тратить энергию на то, что­бы любой ценой изменить предвзятые представления собе­седника, а во-вторых, направить усилия на то, чтобы осла­бить их влияние в данном конкретном случае. Следует по­мнить, что заявлять: «Я столкнулся с предрассудками» — бесполезно. Лучше использовать своеобразный обходной маневр — подвести человека к осознанию того, что тут (в этих рассуждениях или части дела, которой они касаются) не все в порядке. Лучшая тактика — не лобовая атака, которая всегда субъективно воспринимается как обвинение или об­личение и ставит человека перед необходимостью защи­щаться, а постановка вопросов, на которые ваш собеседник должен давать ответы. Следующие примеры показывают, как это можно сделать практически:

Пример 1. Вы предлагаете нечто, ваше предложе­ние отвергается на основании того, что «все равно ничего не получится».

Выход. Попросите дать обоснование возражениям (объ­яснить по пунктам, почему не получится?). Предложите за­тем рассмотреть (также по пунктам), что можно сделать для устранения причин, названных сотрудником (как убрать «почему?»). Если это невозможно, значит, ваше предложе­ние действительно неприемлемо и принимать его нельзя. (Между прочим, это означает, что оно было результатом ва­ших собственных предубеждений.) Признайте это и немед­ленно спросите, что могут предложить ваши оппоненты. За­тем вместе с ними подвергните анализу их предложения. Этот прием называется «Сравним наши почему».

Пример 2. Вы ставите проблему. Проблему упро­щают, считают незначительной, а ваше внимание к ней — преувеличенным на основании того, что «все идет своим чередом, само собой». Выход. Поставьте вопрос: «Неужели для решения данной проблемы нет никаких препятствий или барьеров?» Хорошо, если вы подкрепите этот вопрос каким-либо «усилителем», не вызывающим возражений. Например, скажете:

— Береженого Бог бережет (На Бога надейся, а сам не пло­шай).

— Готовь сани летом...

— По закону Мерфи, если неприятность может случиться, то она непременно случится. Неплохо было бы знать заранее, что может нам помешать.

— Вам как специалисту виднее, но и мне хотелось бы знать, как вы будете обходить возможные подводные камни. Про­консультируйте меня, пожалуйста.

Пример 3. Вы ставите проблему. В ответ слышите: «Это очень трудно, это не получится».

Выход. Поставьте вопрос: «Какие непреодолимые пре­пятствия вы видите?» Попросите ясно сформулировать их. Затем, используя «усилители» типа: нет неразрешимых проблем (нет безвыходных ситуаций) или: неужели мы такие бессильные, что не сможем с этим справиться?,предложите рассмотреть возможные варианты действий.

Пример 4. Вы предлагаете какое-либо изменение. От изменения отказываются, обосновывая свою позицию словами: «Мы всегда так делали, зачем что-то менять?»

Выход. Поставьте вопрос: «Вас устраивает эффектив­ность старых методов?» Вне зависимости от ответа, исполь­зуя «усилители» типа: все течет, все изменяется, и нет ничего, что нельзя было бы улучшить, попросите сформулировать предложения по изменению старого метода работы.

Как видите, в приведенных примерах есть нечто общее. А именно:

1. Ваши действия направлены не на устранение предубеж­дений и предвзятых мнений (что, как уже было сказано, невозможно), а на ослабление и устранение их влияния в каждом конкретном случае.

2. Ваши действия направлены на ослабление влияния пред­взятых представлений не только у ваших оппонентов, но и у вас самих.

3. Вы сознательно передаете инициативу разговора в руки собеседника, тем самым лишая его возможности оста­ваться оппонентом и говорить «нет». Не будет же человек спорить сам с собой, да еще в присутствии начальника!

4. Для получения утвердительных ответов вы используете «усилители», т. е. высказывания, имеющие общий харак­тер и не вызывающие возражений.

Этот метод называется методом переубеждения, или ме­тодом «Я — Сократ».

Как известно, Сократ в своих диалогах задавал вопросы, на которые его собеседник отвечал в основном «да», и тем са­мым добивался переубеждения оппонента. Думается, что тщательное изучение «Апологии Сократа» Платона есть пре­красная школа управленческого общения.

Еще один коммуникативный барьер, имеющий личност­ный характер, — это неконструктивные отношения.

Неконструктивные отношения. Кто-то сказал однажды, что отношения легче выяснять, чем строить. Действительно, если собеседник с самого начала настроен к вам враждебно, если он «имеет что-то против вас лично», то убедить его в ва­шей правоте совершенно невозможно. Раздраженный, а тем более разгневанный человек не воспринимает никаких здра­вых аргументов. Ну, а если причиной раздражения, злости и враждебности являетесь вы сами, то задача еще более ослож­няется: приходится преодолевать внутреннее сопротивление вашего визави.

Что можно сделать в этой ситуации? Минимум — не уси­ливать негативные эмоции, максимум — перевести разговор в конструктивное русло. Но в любом случае сначала дайте возможность раздраженному или обозленному человеку ус­покоиться. Когда вы видите горько плачущего ребенка, бес­смысленно спрашивать его, почему он плачет. Прежде нуж­но успокоить его. Та же логика действует и при общении с «разъяренным». Не приступая к разговору, дайте ему воз­можность успокоиться. Попросите об этом как можно мягче и деликатнее. Если просьба не подействует, скажите: «Мы оба сейчас взволнованны (не «вы», а «мы оба»!), поэтому да­вайте отложим наш разговор. Когда вы сможете подойти?»

Очень часто сама эта фраза служит «успокоителем», и разговор продолжается в более конструктивном русле.

После того, и только после того, как ваш партнер по об­щению успокоился, вы можете начать разговор, основная за­дача которого — вызвать доверие и снять сопротивление разгневанного собеседника. Для решения этой задачи рекомен­дуется использовать следующие приемы:

1. Улыбка. С человеком, настроенным враждебно, дого­вориться очень трудно. «Врага» нужно превратить в друга. Сделать это можно только одним способом, а именно проде­монстрировать хорошее отношение к нему или хотя бы ува­жение и признание его права на собственную позицию. Суть приема «улыбка» заключается не в том, чтобы заставить себя улыбнуться оппоненту (попробуйте и убедитесь, что ничего, кроме гримасы или ухмылки, на вашем лице не появится), а в том, чтобы сказать самому себе примерно следующее: «Я имею дело с достойным партнером, уважаемым челове­ком, и все сказанное им может оказаться полезным и важ­ным для меня». Если это получится, ваше внутреннее пози­тивное и уважительное отношение к человеку, который на­ходится перед вами, будет выражено невербально: мимикой, взглядом, позой, наклоном головы, тональностью речи.

Этот прием снимает сопротивление раздраженного парт­нера, на невербальном (подсознательном) уровне ставит его перед необходимостью действовать подобным же образом по отношению к вам, вызывает положительные эмоции (а они не могут существовать одновременно с отрицательными), демонстрирует уважение к нему, а значит, создает желание соответствовать вашим ожиданиям.

2. Раппорт. Психологический термин «раппорт» означает «отражение». В данном случае речь идет не об отражении атак партнера, а об отражении его самого. По-другому этот прием можно назвать приемом зеркала (или отзеркаливания).

Раппорт можно сравнить с известным в физике явлением волнового резонанса. Что нужно сделать, чтобы данный прием получился и сыграл свою роль? Проникнуться симпа­тией к партнеру, настроиться с ним на одну волну (аналогич­но приемнику и передатчику). Невербальный раппорт есть настройка на собеседника: на его позу, дыхание, тон голоса, наклон головы, жестикуляцию, дистанцию, положение относительно друг друга (психологи рекомендуют, чтобы в данном случае оно было на одном уровне). Вербальный рап­порт есть использование в речи тех же оборотов, слов (даже жаргона!), темпа речи, что и у человека, с которым вы общае­тесь. Психологическая сущность данного приема состоит в том, что из двух независимых относительно друг друга сис­тем (вы — он) появляется одна (мы), что помогает понять и ощутить внутреннее состояние вашего партнера и в некото­ром смысле изменять его.

Многочисленные опыты использования отзеркаливания показывают, что оно дает возможность решить следующие задачи:

а) настраивает на взаимную симпатию, доверие и поло­жительные эмоции;

б) создает чувство надежности, желание открыться и от­ветить взаимностью;

в) гасит агрессию;

) создает неосознанное желание пойти на уступки.

К сказанному можно добавить только то, что выполне­ние этого приема требует чувства меры. Раппорт должен вы­полняться так, чтобы ваш партнер его не замечал, но чувст­вовал. Это требует тренировки и опыта.

3. «Золотые слова». Мы часто любим говорить вслух о том, что в поведении людей нам не нравится («Ну почему вы та­кой упрямый?», «Не грубите мне!» и т. д.), а моменты пози­тивного поведения партнера почему-то не считаем нужным комментировать вслух. Так вот, названный прием заключа­ется в том, чтобы подкреплять словесными репликами лю­бые позитивные изменения в позиции собеседника («Я знал, что вы способны к пересмотру своего мнения», «Я благода­рен вам за то, что вы пошли на уступки, и ценю это...»). К со­жалению, в пылу спора люди чаще всего концентрируют внимание на негативном (и психологически фиксируют, за­крепляют его), оставляя без внимания пусть немногие, не­значительные, но положительные моменты в поведении партнера. Это удивительно, если иметь в виду результаты ис­пользования приема «золотые слова», ведь он:

а) формирует у партнера симпатию к вам;

б) настраивает его на согласие и сотрудничество;

в) закрепляет положительные сдвиги и подсознательно настраивает на продолжение движения в этом на­правлении.

4. Имя собственное. Из всех слов родного языка самое приятное для человека — его имя. Суть приема предельно проста и ясна — как можно чаще обращаться к партнеру по имени-отчеству. Это кажется мелочью, но, во-первых, слы­шать свое собственное имя приятно каждому (это беспроиг­рышный вариант для вас), а во-вторых, это дает эффект в ситуации одновременного использования всех других прие­мов.

5. Поиск позитивного (П. п.). Ваше предложение отверга­ется партнером. Попросите его посмотреть на ситуацию, проблему, предложение с другой стороны: «Давайте пои­щем — нет ли здесь чего-нибудь позитивного?» В любом процессе или явлении всегда есть что-то положительное, так почему бы вам обоим не обратить на это внимание? Такой прием ослабляет сопротивление противника и позволяет ему (и вам!) увидеть ситуацию с разных сторон, а это полезно для обоих.

6. «Благие намерения». Существует поговорка, что «дорога в ад вымощена благими намерениями». Я бы сказал, что и все другие дороги вымощены таким же материалом. Ну, а если говорить серьезно, то суть этого приема следующая: всегда нужно исходить из того, что у партнера — благие намерения. Люди обычно оценивают других по результату, а себя по на­мерениям («Я хотел как лучше!»). Дипломатичный человек все делает наоборот. Он всегда предполагает добрые намере­ния у партнера, даже если результат оказывается хуже, чем хотелось бы («Я верю, что вы хотели как лучше и сделали все возможное»). А как быть, если у партнера недобрые намере­ния? Во-первых, помнить, что это бывает гораздо реже, чем вы думаете. А во-вторых, вы все равно не сможете изменить чьих-то намерений. В конце концов все покажет результат, и ваша задача — сделать его как можно более позитивным.

Как видите, неконструктивные отношения не являются непреодолимым барьером; у руководителя есть значитель­ный арсенал средств, помогающих преодолеть их влияние на качество и эффективность коммуникации. Это главное.

Перейдем теперь к анализу коммуникативного барьера, который мы обозначим как «отсутствие интереса».