9. Стратегія ресурсозаощадження

Будь-яке підприємство переймається проблемами раціонального використання матеріально-сировинних ресурсів, більшість із яких є невідновлюваними, інтенсивно вичерпуються, постійно дорожчають у зв’язку з ускладненням умов їх видобутку і транспортування. Вирішенню цих проблем сприяє ефективна стратегія ресурсозаощадження.

Стратегія ресурсозаощадження — принципи, фактори, методи, плани і заходи, що забезпечують неухильне зниження витрат сукупних ресурсів на одиницю валового національного продукту (у межах країни) або на одиницю корисного ефекту конкретного товару.

У межах країни ця робота вибудовується на таких принципах:

—вдосконалення структури використовуваних ресурсів шляхом зменшення частки експорту сировини, збільшення питомої ваги екологічно чистих і ефективних видів ресурсів;

—підвищення коефіцієнтів видобування з надр корисних копалин;

—розвиток та ефективне використання технологій заощадження ресурсів;

—аналіз використання ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу об’єктів;

—удосконалення методів аналізу, прогнозування, оп-тимізацїї і стимулювання ефективного використання ресурсів;

—застосування у вирішенні проблем ресурсозаощадження наукових методів менеджменту — конкретних технологічних, організаційних, економічних способів економії ресурсів на одиницю корисного ефекту (роботи).

Література: [1, с. 58-83], [2, с. 277-344], [3, с. 70-105], [4, с. 247-279]

Тема 15.Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в україні

1. Особливості стратегічного підходу в управлінні українськими підприємствами.

2. Перспективи використання стратегічного управління в Україні.

1. Особливості стратегічного підходу в управлінні українськими підприємствами

На рубежі тисячоліть українська економіка опинилася перед багатьма викликами, спричиненими крахом командно-адміністративної системи, розпадом колишнього СРСР, формуванням національного ринку, необхідністю оволодін­ня новими підходами, методами, інструментами упра­вління економічними процесами і діяльністю підприємств.

Менеджмент почав опановувати науку і практику розроблення стратегій підприємств, оцінювання і вибору стратегічних альтернатив, набуваючи вмінь стратегіч­но мислити, знаходити оптимальні способи аналізу і розв’язання стратегічних проблем. Позитивно позначи­лися на цьому інтегрування суб’єктів управлінської еко­номіки у світові господарські зв’язки, прихід на вітчизня­ний ринок відомих у всьому світі компаній з високою куль­турою стратегічної діяльності.

Стратегічна орієнтація є важливою передумовою функціонування підприємств, особливо в ринкових умовах. Певна стратегічна орієнтованість була притаманна діяльності підприємств і за централізованого управління ними. У колишньому СРСР широко використовувалася концепція довгострокового планування, завдяки чому було нагромаджено чималий досвід розроблення стратегічних цілей на рівні галузей народного господарства. За тодішньої методології плани розробляли «знизу до верху» у межах єдиного п’ятирічного плану, що начебто акумулював цілі всіх підприємств народного господарства. У 60—70-ті роки XX ст. стратегічне планування здійснювали за принципом «від досягнутого рівня», використовували екстраполювання і навіть розроблення альтернатив.

Тим часом у 70—90-ті роки у світовій економіці відбувся перехід до стратегічного управління, що передбачало розроблення стратегій, а на їх основі — стратегічних портфелів підприємств.

Інтеграція української економіки у світовий економічний простір, глобалізаційні процеси поставили господарюючих суб’єктів перед необхідністю діяти за загальними правилами, нормами і принципами підприємницької діяльності, перейматися не лише оперативними, а й далекосяжними (стратегічними) проблемами, виробляти, коригувати стратегічні орієнтири, відповідно організовувати свою діяльність. Така практика багатьом підприємствам давалась непросто, оскільки не вистачало досвіду роботи в ринкових умовах і, відповідно, досвіду стратегічного управління. В управлінській культурі домінувала сконцентрованість на розв’язанні поточних проблем.

За даними досліджень, низька якість вітчизняного стратегічного управління спричинена переконаністю керівників у недоцільності і неможливості його в нестабільному середовищі; недостатнім рівнем підготовки і кваліфікації менеджерів; слабкою теоретичною обґрунтованістю розроблених стратегій; нерозвиненістю стратегічного мислення управлінських кадрів; недостатньою їх обізнаністю в теорії і практиці стратегічного менеджменту.

Безперечно, теоретичні засади стратегічного управління за багатьма параметрами не відповідають реаліям пост-соціалістичних країн, оскільки вони зорієнтовані на стабільні економіки, для яких притаманні відносна передбачуваність змін зовнішнього середовища і власних ресурсів, розвинена і збалансована законодавча система, висока інформаційна забезпеченість фахівців, адаптованість населення до ринкових відносин, звичка дотримуватися правил економічної поведінки. Цього не вистачає країнам з перехідною економікою. За таких умов стратегічне управління має враховувати:

1) циклічність світового економічного розвитку та особливості трансформацій національної економіки. Як відомо, функціонування економіки підпорядковане багатьом закономірностям, однією з яких є періодичність піднесень і спадів у виробництві (циклічність економічного розвитку). Такі коливання притаманні економікам усіх країн світу;

2) перевірені практикою методи, моделі, інструменти і методики. Це є передумовою ефективного ситуаційно-ресурсного підходу в управлінні запасами, оптимізації розподілу ресурсів тощо. У нестабільному зовнішньому середовищі, характерному для перехідних економік, стратегія може бути сформульована тільки у сценарній формі («що відбудеться за певного розвитку подій»), що дає змогу побачити певну перспективу, ймовірні ризики при прийнятті рішень;

3) особливості макростабілізаційних заходів, від чого залежить використання методів, моделей та інструментів стратегічного управління. Країни, які обирають курс на ринкову економіку, використовують структурно-виробни-чий (виробничо-економічний) підхід, який передбачає активну роль держави у фінансовому регулюванні, прямий її вплив на умови і процеси відтворення, управління ключовими секторами економіки, активну структурну та інвестиційну політику тощо.

У трансформаційній економіці обрії стратегічного управління обмежуються 2—3 роками і значною мірою залежать від сфери основної діяльності підприємства, що обумовлено проблемами прогнозування розвитку економічних процесів. Та це аж ніяк не свідчить про неможливість стратегічного планування, розрахованого на тривалий період часу, а лише підкреслює необхідність розроблення ефективних методів прийняття далекосяжних управлінських рішень.

Технологія стратегічного управління не може бути використана для обґрунтування тільки одного рішення. Вона передбачає розгляд кількох альтернатив поведінки підприємства, на яке впливають різноманітні зовнішні і внутрішні фактори. Зосередженість на такому підході є передумовою стабілізації ситуації в національній економіці.

Слабкі підприємства, які належать до галузей, що перебувають у стані стагнації або занепаду, здебільшого обирають стратегію «збору врожаю», яка забезпечує одержання максимального обсягу готівкових коштів за короткий час, у крайньому разі — продаж або припинення діяльності. Підприємства, які конкурують у галузях, що перебувають на стадії повільного зростання або занепаду, спрямовують свої зусилля на формулювання цілей відповідно до можливостей, які відкриває для них ринок. Для них часто актуальними є показники, що характеризують рух готівки і рентабельність інвестицій, зацікавлені вони і у збільшенні обсягів продажів, частки ринку тощо. Сильні компанії нерідко орієнтуються на поглинання слабких конкурентів, що породжує загрозу монополізму. Це потребує ефективного антимонопольного законодавства і державного регулювання.

Підприємства, які досягли певних успіхів у галузях, що перебувають у стані стагнації, дотримуються таких стратегій:

1) фокусування шляхом виявлення, створення й освоєння ринкових сегментів, які збільшуються. Наприклад, підприємство, що займалося торгівлею будівельними матеріалами для покупців різного достатку, з часом обирає стратегію фокусування на привабливих для заможних споживачів високоякісних матеріалах, завдяки чому вигідно виокремлюється серед конкурентів;

2) диференціація на основі поліпшення якості продукції і впровадження інновацій. Наприклад, будівельна фірма зосереджується на гнучкому задоволенні індивідуальних потреб споживачів, враховуючи побажання яких, встановлює у приміщеннях автономні системи опалення, електро-підігріву тощо. За своїми сутнісними характеристиками диференціація буває технологічною (унікальні можливості товару або послуги: додавання змінних корпусів і FM-станцій у мобільних телефонах, покриття оператора мобільного зв’язку, нова послуга on-line banking; унікальна технологія виробництва: виготовлення біо-кефірів, створені вручну годинники тощо) або психологічною (акцентування уваги на історичних, регіональних особливостях певних товарів, особлива привабливість упаковки та ін.);

3) ефективна організація виробничого процесу з метою зниження рівня витрат шляхом передавання своїх витратних функцій іншим підприємствам (аутсорсінг), удосконалення внутрішніх процесів, максимального використання виробничих потужностей, відмови від дрібних і дорогих каналів збуту, неприбуткових видів діяльності.

Такі стратегії можуть бути використані підприємствами незалежно від їх фінансового стану, сфери діяльності, стадії життєвого циклу тощо. Зовнішнє середовище підприємства в перехідній економіці змінюється дуже швидко, а іноді — кардинально. Наприклад, певний нормативний акт органу державної влади може спричинити необхідність перегляду його стратегічних і тактичних планів. На підготовку такого акту потрібно кілька місяців, тому його появу можна і необхідно передбачити за рахунок стратегічного моніторингу й аналізу суспільно-економічної ситуації в країні. Такий підхід є важливою умовою своєчасного ухвалення, коригування стратегічних рішень. У цьому полягає суть принципу безперервної адаптації, який необхідно враховувати на всіх технологічних етапах стратегічного управління підприємством.

Розвиток ринкової економіки в Україні вимагає від керівників і менеджерів уміння використовувати сучасні управлінські підходи і технології, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємств. При цьому необхідно враховувати, що жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами за всіма показниками. Тому необхідні вибір пріоритетів, вироблення стратегії, які б максимально відповідали ринковій ситуації і якнайкраще використовували сильні сторони підприємства. Одним із варіантів вирішення цієї проблеми може бути формування і реалізація ефективної бізнес-моделі підприємства — бажаних параметрів стану підприємства, яких воно сподівається досягти у певній перспективі (як правило, через 3 роки). Бізнес-модель повинна бути адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам підприємства, привабливою для інвесторів, забезпечувати на цій основі і підвищення його ринкової вартості. На цій підставі стратегічне управління можна вважати процесом розроблення, реалізації та управління бізнес-моделлю підприємства.

Жодне міркування щодо необхідності використання конкретних підходів, методів, інструментів стратегічного управління сучасним підприємством не може вважатися абсолютним, оскільки у постіндустріальну епоху надто динамічно змінюються параметри зовнішнього середовища, в якому воно функціонує. На підприємство впливають не лише місцеві, національні, а й транснаціональні і глобальні, економічні, соціальні, політичні та інші процеси. Попри те, можна виокремити підходи, від ефективності використання яких залежить конкурентоспроможність суб’єкта сучасної економіки. Такими підходами є:

1) управління витратами, суть якого полягає в досягненні конкурентних переваг за виробничими, маркетинговими та іншими витратами, тобто в досягненні нижчого за середньогалузевий рівня витрат. Основою цього можуть бути кращий виробничий потенціал й ефективніше організований виробничий процес. Такий підхід використовується багатьма підприємствами в сучасній Україні;

2) диференціація, спрямована на досягнення переваг за рівнем отриманого прибутку. Основною передумовою цього є здатність підприємства виявити і реалізувати у своїй продукції власну неповторність, особливо у найважливіших для покупців і споживачів питаннях. Тобто підприємства зосереджуються на одній-двох актуальних властивостях своїх виробів, постійно поліпшують їх, внаслідок чого досягають переваг у конкуренції. Завдяки цьому підприємство розвиває свої навики, вигідно віддаляється від конкурентів, а покупець задовольняється поліпшенням певних характеристик потрібних йому виробів.

Управління витратами і диференціацію необхідно розглядати як рівноцінні стратегії, а їх переваги бажано поєднувати в економічній практиці, що обумовлює вдосконалення продукту і зниження виробничих витрат. Однак «змішана стратегія», яка складається із збільшення прибутку від реалізації продукту та зменшення виробничих витрат, довела свою ефективність на вітчизняному і зарубіжних ринках.

Українським підприємцям, менеджерам слід зважати на такий фактор, як конкуренція в часі. Скорочення потреби в часі для певної діяльності передбачає підвищення продуктивності і, відповідно, зниження витрат. Опанування часу охоплює аспекти швидкості, моменту часу та величини фондів.

При постійному зростанні швидкості ринкових змін уміння володіти часом є особливо актуальним. Швидкість, з якою підприємства пристосовуються до змін, модифікують свою діяльність, є значущим стратегічним конкурентним фактором, завдяки якому можна досягти переваг за багатьма стратегічно важливими показниками.

Розширенню сфери і збільшенню кількості конкурентних переваг сприяє використання інтегрованого менеджменту, який реалізується на багатьох рівнях, між елементами якого існують і різноманітні вертикальні зв’язки.