6. Поняття декомпонування стратегії підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх узгодженість і внести відповідні корективи. Декомпонування — поділ цілісної системи на підсистеми, складові частини як об’єкти окремого розгляду з метою виявлення зв'язків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи, тобто виявляють зв’язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на прикладі куль білого і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При побудові з них ієрархічного «дерева куль» можливі такі підходи:

а) розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев’яні і металеві з подальшою побудовою «дерева куль» (рис. 12.4);

б) розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на дерев’яні і металеві (рис. 12.5);

в) розподіл куль (за матеріалом) на дерев’яні і металеві, а відтак на білі і чорні (рис. 12.5).

Рис.12.4. Варіанти розподілу куль

Рис.12.5. Другий і третій варіанти "дерева куль"

Перший підхід до побудови «дерева куль» є неправильним, оскільки елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій підходи — правильні, бо в них критерії декомпонування застосовані послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю.

З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при структуризації діяльності компанії:

1) на одному рівні можна використовувати тільки один критерій декомпонування;

2) для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев» залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При цьому необхідно остерігатися спрощеного буденного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої конкретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою «дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних вимог:

а) правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б) врахування і використання при декомпонуванні головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здатність до синергії тощо);

в) ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середовищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей, характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції складного завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими варіантами можуть бути наступні.

1. Декомпозиція з точки зору об’єкта управління відповідно до виробничого процесу підприємства:

- за рівнями в організаційній структурі підприємства (об’єднання – завод – цех – дільниця – бригада – робоче місце);

- за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудовий потенціал, енергія тощо);

- за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання – виробництво – складування – реалізація);

за типом виробництва (масове – серійне –індивідуальне);

• за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ринок – розвиток – зрілість – насичення і спад);

• за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення – ріст, розширення – зрілість – спад – реорганізація або стабілізація чи банкрутство);

• за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження витрат по статтях, зростання якості і т.д.);

• за послідовністю заходів по досягненню цілей (закладення якісних характеристик при проектуванні – формування якості в процесі виробництва – підвищення якості засобами пакування тощо).

2. Декомпозиція з точки зору суб’єкта управління:

а) відповідно до етапів циклу управління:

- визначення цілей управління;

- проектування чи нормування;

- планування;

- організація виконання;

- стимулювання;

- облік;

- звітність;

- контроль;

- аналіз;

- регулювання;

б) відповідно до етапів економічного циклу:

- встановлення відхилень від нормативних показників;

- удосконалення нормативних показників;

- коректування виробництва;

в) відповідно до рівнів суб’єктів управління:

- виробничо-диспетчерський відділ об’єднання;

- виробничо-диспетчерський відділ заводу;

- виробничо-диспетчерський відділ цеху тощо.

Можливі і інші варіанти декомпозиції і відповідно діагностики внутрішнього стану підприємства.