7. Тривимірна схема Абеля

Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробницт­во добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т. д.

2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтува­тись на потреби ринку. Ввів поняття «маркетингова короткозорість» і стверджував, що бізнес необхідно визначати виходячи з потреб ринку, а головним критерієм вибору бізнесу є його узгодження з вимогами ринку. Класичним став наведений ним приклад щодо визначення бізнесу американських залізниць. На думку Т.Левітта, залізниці були б процвітаючою галуззю, якби використовували не продуктове визначення бізнесу — перевезення залізницею, а ринкове. З ринкових позицій залізниці повинні надавати послуги по перевезенню вантажів і людей, перукарні повинні стати салонами краси і т.д.

3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує си­нергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів „товар-ринок». Цей ефект виникає, коли існує зв'язок між старим бізнесом і новим. І.Ансофф вважає:

• що бізнес повинен визначатися на основі обліку двох факторів «продукт-ринок» (матриця Ансоффа);

• головним критерієм визначення і вибору нового бізнесу повинен стати синергічний ефект.

4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоф­фа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу - технологію. Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору бізнесу.Спочатку на схемі встановлюється стан вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного стану по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб чи визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту продукції.

За Абелем критеріями вибору нового бізнесу повинні стати:

а) групи покупців (сегменти ринку), на які розраховується новий товар (Хто?);

б)потреби покупців (ринку), (Що?);

в) технологія, що буде використовуватися при розробці і вироб­ництві товару (Як?).

8. Портфельна матриця р. Купера

Р. Купер (Cooper) розглядає використання тривимірного підходу на прикладі фірми, що виробляє устаткування для виготовлення сумішей у целюлозно-паперовій промисловості. Існування нових галузей діяльності для даної компанії можна розглядати, рухаючись по трьох осях. Нові споживчі групи: хімічна промисловість, очищення нафти, харчова промисловість. У цих галузях також може бути використане вироблене компанією устаткування для виготовлення сумішей. Розширення характеристик потреб передбачає, що покупцям можуть знадобитися додаткові операції: вентиляція рідини і її відкачка, фільтрація, перемелювання та ін. Поєднання нових споживчих груп з додатковими вимогами покупців дає набір можливих напрямків розвитку бізнесу. Наприклад, компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової і хімічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очищення нафти в хімічній промисловості і т.д.

Кожна з цих можливостей являє собою нову галузь для компанії. Разом з тим компанія може рухатися і по третьому напрямку, удосконалюючи технології виконання розглянутих операцій. Вона може використовувати принципи магнітної гідродинаміки для переміщення рідин, застосовувати процеси біоокислення й інші технології.

Таким чином, набір можливих стратегічних напрямків розвитку бізнесу істотно розширюється. При цьому виникає завдання визначення критеріїв вибору найпривабливішої галузі. Першим і найважливішим критерієм є відповідність галузі, що розглядається, загальному напрямку діяльності фірми, для того щоб використовувати синергічний ефект у технології й маркетингу.

Іншими критеріями вибору є привабливість галузі і «сила» бізнесу. Привабливість галузі, у свою чергу, оцінюється за двома факторами: привабливість ринку і технологічна складність. «Сила» бізнесу визначається ринковими перевагами продукту і синергічний ефектом компанії в галузі технології і маркетингу. У підсумку Р. Купер приходить до портфельної матриці (рис. 10.3), на якій відображаються можливі стратегічні напрямки розвитку бізнесу. Вважається, що проведена по діагоналі матриці пунктирна лінія відтинає непривабливі стратегічні галузі.

Привабливість галузі	Незначна	Значні шанси	Шанси значного ризику
	Значна	Консервативні шанси	Шансів немає
		Сила бізнесу
		Значна	Слабка

Рис. 10. 3. Привабливість галузі/«сила» бізнесу