- •Реєстр. № ______________________ конспект лекцій
- •Зміст модулів і тем дисципліни «стратегія підприємства»
- •Тема 13. Загальна характеристика функціональної стратегії
- •2. Концепції стратегії підприємства
- •3. Еволюція стратегій підприємства
- •4. Ієрархія та етапи формування стратегій підприємства
- •5. Класифікація стратегій підприємства
- •6. Характеристика розробок десяти шкіл стратегій
- •Тема 2.Місія та цілі підприємства
- •1. Формулювання та характеристика елементів місії підприємства
- •2. Визначення мети підприємства
- •3. Поняття та класифікація цілей підприємства
- •4. Механізм вироблення системи цілей підприємства
- •5. Управління за цілями
- •Тема 3. Стратегічний контекст підприємства
- •1. Методичний підхід до діагностики середовища
- •2. Методи ситуаційного аналізу
- •3. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації
- •4. Інформаційне забезпечення аналізу середовища
- •5. Аналіз внутрішнього середовища підприємства
- •Тема 4.Оцінювання зовнішнього середовища підприємства
- •1. Загальні поняття про середовище підприємства
- •2. Діагностика і прогноз макросередовища
- •3. Аналіз і прогнозування мікросередовища
- •3.1. Конкурентне середовище (галузь, конкуренти)
- •3.2. Оцінка впливу на підприємство покупців
- •3.3. Оцінка впливу на підприємство зовнішніх партнерів
- •3.4. Аналіз впливу постачальників
- •Тема 5.Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
- •1. Сутність, види та складові стратегічного потенціалу підприємства.
- •1. Сутність, види та складові стратегічного потенціалу підприємства
- •2. Теоретичні основи оцінювання стратегічного потенціалу підприємства
- •3. Методика оцінювання стратегічного потенціалу підприємства
- •Тема 6. Стратегії бізнесу
- •1. Сутність та зміст стратегії бізнесу (ділові стратегії, стратегії конкуренції) підприємства
- •2. Загальний аналіз конкурентних стратегій за класифікаційними ознаками
- •3. Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства
- •4. Методи оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства
- •5. Оцінювання конкурентоспроможності організації на основі визначення конкурентоспроможності товару
- •Тема 7.Стратегія диверсифікації діяльності підприємства
- •1. Сутність стратегії диверсифікації діяльності підприємства
- •2. Види стратегії диверсифікації діяльності підприємства
- •3. Похідні стратегії диверсифікації підприємства
- •4. Управління диверсифікованими підприємствами
- •Тема 8.Стратегії зовнішнього розвитку підприємства
- •1. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства: етапи формування, види, методи їх вибору в умовах невизначеності
- •2. Розробка стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку
- •3. Стратегії галузевої орієнтації
- •3.1. Стратегія для конкуренції у фрагментованих галузях
- •3.2. Стратегія для підприємств, що розвиваються
- •3.3. Стратегії для слабкого бізнесу
- •3.4. Стратегії в нових галузях
- •3.5. Конкурентна стратегія в галузях, які перебувають у стадії зрілості
- •3.6. Конкурентні стратегії для фірм, які діють у галузях, що перебувають у стані стагнації або спаду
- •3.7. Стратегія відновлення для кризових ситуацій
- •3.8. Стратегія лідерів галузі
- •Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства
- •1. Сутність і особливості корпоративної стратегії підприємства
- •2. Принципи формування корпоративних стратегій
- •3. Види базових корпоративних стратегій
- •4. Стратегічні альтернативи базових корпоративних стратегій підприємства
- •Тема 10. Матричні методи у формуванні корпоративної стратегії підприємства
- •1. Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи
- •2. Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонсько'і консалтингової групи
- •3. Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість- конкурентоспроможність»
- •4. Модель портфельного аналізу методом «Shell» — dрм
- •5. Матриця фірми Arthur d. Little (adl/lc)
- •6. Матриця Ансоффа
- •7. Тривимірна схема Абеля
- •8. Портфельна матриця р. Купера
- •9. Модель Хофера-Шендела
- •10. Модель стратегічного аналізу (база даних pims)
- •Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі
- •1. Поняття стратегічні альтернативи підприємства та етапи їх вибору
- •2. Поняття про вибір стратегії підприємства і чинники вибору
- •Конкурентна позиція
- •3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору
- •4. Економічні альтернативи для сучасного підприємництва
- •Тема 12.Декомпонування корпоративної стратегії підприємства
- •1. Особливості і основні етапи розробки стратегії підприємств
- •2. Типові підходи до розроблення стратегій підприємства
- •3. Способи розроблення стратегії
- •4. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії
- •5. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії
- •6. Поняття декомпонування стратегії підприємства
- •7. Особливості декомпонування корпоративної стратегії підприємства
- •8. Концепція підприємницьких стратегій
- •9. Концепція організаційних стратегій підприємства
- •10. Концепція виробничих стратегій
- •11. Сучасні підходи до декомпонування корпоративної стратегії підприємства
- •Тема 13.Загальна характеристика функціональної стратегії
- •1. Сутність та призначення функціональних стратегій
- •2. Типологія функціональних стратегій підприємства
- •3. Маркетингова стратегія підприємства
- •4. Стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських розробок
- •5. Виробнича стратегія підприємства
- •6. Стратегія фінансування
- •7. Стратегія управління персоналом підприємства
- •8. Інші функціональні стратегії підприємства
- •Тема 14.Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності підприємства
- •1. Роль операційних стратегій в управлінні підприємством
- •2. Стратегія підвищення якості товару (послуги)
- •3. Операційна стратегія лідерства за витратами
- •4. Стратегія оптимальних витрат
- •5. Операційна стратегія диференціації (концентрації)
- •6. Стратегія розвитку виробничих потужностей
- •7. Сфокусовані (нішеві) стратегії підприємства
- •8. Стратегія виробничих процесів
- •9. Стратегія ресурсозаощадження
- •Тема 15.Сучасний стан і перспективи розвитку стратегічного управління в україні
- •1. Особливості стратегічного підходу в управлінні українськими підприємствами
- •2. Перспективи використання стратегічного управління в Україні
- •Список рекомендованої літератури
9. Модель Хофера-Шендела
Модель, яку розробили Чарльз В. Хофер і Ден Шендел, називається моделлю Hofen/SchendeL Автори цієї моделі вважали, що такі моделі, як BCG і GE/McKinsey, не придатні для аналізу нових типів можливої виробничо-комерційної діяльності на нових ринках, тобто для аналізу виникаючих організацій.
Модель будується на припущенні, що можуть бути тільки два шляхи оптимізації набору видів бізнесу організації: купівля нового (і/або посилення існуючого) виду бізнесу; продаж (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу. У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору для фірми: набір зростання; набір прибутку; збалансований набір. У структурі моделі по осі ординат відображаються стадії розвитку ринку, а по осі абсцис - відносна конкурентна позиція окремого виду бізнесу.
Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення.
10. Модель стратегічного аналізу (база даних pims)
Обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою і вірогідністю використовуваної інформації. Однією з найбільш змістовних баз даних про великі промислові фірми і діючий інструмент стратегічного аналізу економічної інформації є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на українську мову назву проекту можна перекласти як «вплив ринкової стратегії на прибуток»; в українській науковій літературі нерідко вживається абревіатура ПІМС). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), що володіє великим емпіричним матеріалом про досвід функціонування більш 3000 фірм Північної Америки і Європи за 100 стратегічними факторами. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значимі фактори, що впливають на прибутковість підприємств.
«Ключове теоретичне посилання проекту ПІМС, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, говорить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої приналежності, розміру, специфіки продукції, що випускається, географічного стану, визначається загальними для усіх виробництв факторами. У результаті аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, що у сукупності на 80% пояснюють розходження в показниках ефективності господарських організацій». Найбільш істотними з них є наступні:
1. Капіталомісткість. За інших рівних умов більш капіталомісткі підприємства мають більш низький рівень довгострокової рентабельності і прибутковості, ніж менш капіталомісткі.
2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище, ніж продукцію їхніх основних конкурентів, мають і кращі фінансові результати.
3. Продуктивність. Підприємства з більш високою продуктивністю праці, визначаються показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за інших рівних умов більш рентабельні. Особливо вигідне підвищення продуктивності праці, якщо воно не пов'язано з додатковими інвестиціями.
4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більш висока частка ринку щодо основних конкурентів забезпечує і більш високий відносний прибуток і потік доходів.
5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).
6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, при нестабільному ринку (тобто при різких змінах ринкової кон'юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.
7. Інновації. Збільшення вкладень у НДПКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.
У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємозалежні, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричних залежностей, що відображають ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки представлені у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3—5 рівнів (якісних характеристик) розглянутих факторів. Такими факторами є, наприклад, ціна-якість, рівень якість-частка ринку, рівень якість-інтенсивність інвестицій, частка ринок-доход на інвестиції і т.д. У клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій і інші показники, що потім можуть бути скоректовані відповідно до даних підприємства в діалоговому режимі. Одна з таких матриць наведена в таблиці1.
Таблиця 1
Залежність величини доходу від частки ринку
|
Частка ринку, % | ||||
Менше 7 |
7-15 |
15,1-23 |
23,1-38 |
Більше 38 | |
Доход від інвестицій, % |
10 |
16 |
21 |
23 |
33 |
Вважається, що бізнес-одиниці, які мають більш високу частку ринку, характеризуються і більш високими доходами (до відрахування податків) від інвестицій, розрахованими в абсолютних та відносних показниках. Вірно і зворотне твердження про те, що втрата частки ринку веде до скорочення доходів від інвестицій. Однак деякі дослідники показали, що висока частка ринку не завжди забезпечує достатню прибутковість. Фірми, що продають товари більш високої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати високі прибутки, навіть якщо вони не мають значної частки ринку. Самі творці PIMS стверджують, що найбільш важливим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію більш високої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і багатьох інших стратегічних завдань, варто відноситися з обережністю, з огляду на її взаємозв'язок з іншими завданнями. Тому найчастіше ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку.
Компанія з високою часткою ринку має можливість заощаджувати в усьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати у своєму розпорядженні більш кваліфікований і досвідчений персонал, більш міцними зв'язками з постачальниками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабна діяльність дозволяє такій компанії створювати «більший шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту та ін. У результаті споживачі скоріше дізнаються про товари крупної компанії, починають їм більше довіряти просто з тієї причини, що інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання доходів такої компанії.
У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують діяльність функціонуючих у галузі підприємств, з емпіричним матеріалом моделі і на цій основі прогнозувати очікуваний рівень доходу від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинне змінити, щоб поліпшити свої результати.
Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої емпіричної бази PIMS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи управління, як склалася структура управління, мотивація персоналу підприємства, роль інновацій і т.д. Тому проект PIMS є основою для прийняття управлінських рішень, так само як і методи портфельного аналізу й інші формальні методи. Отже, даний підхід дозволяє підприємству учитися на досвіді інших підприємств, вибирати найбільш зручні способи майбутніх дій для одержання високих доходів. Однак варто мати на увазі, що цей проект реалізований стосовно до високорозвинених, відносно стійким видам ринків і бізнесу.
Література: [1, с. 256-280], [2, с. 169-196], [3, с. 135-144], [4, с. 202-240]