4. Механізм вироблення системи цілей підприємства

Визначення цілей на різних підприємствах відбувається по-різному: на одних цей процес централізований, на інших, навпаки, децентралізований, а на більшості із них поєднуються елементи обох підходів. Кожен з них має свою специфіку, переваги й недоліки.

Централізований підхід до визначення цілей (“згори — вниз”) передбачає формулювання головних цілей вищим керівництвом організації, а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління. Цей підхід є логічним способом поділу завдань, сфор­мульованих для всієї організації, на цілі, за досягнення яких відповідають керівники самостійних підрозділів. Водночас усі цілі підпорядковані одній орієнтації, що є істотною перевагою. Разом із тим можливе неприйняття цих цілей нижчими рівнями орга­нізації. Такий конфлікт між різними рівнями керівництва поро­джений значною мірою орієнтаціями виконавців, які впливають на прийняття управлінських рішень. Ще одним недоліком цього підходу є те, що навіть у випадку виявлення певних неузгоджень у сформульованих цілях або під час їх реалізації низові ланки не завжди мають можливість (а іноді й бажання) довести цю інфор­мацію до вищого керівництва.

Децентралізований підхід до визначення цілей (“знизу - вгору”) передбачає, що цілі нижчих ланок є основою для форму­лювання цілей вищого рівня, а також більшої самостійності і відповідальності всіх підрозділів і кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих організацій, які декларують за­лучення до управління працівників усіх рівнів. Прикладом де­централізованого підходу може бути процедура, яка прак­тикується в японських компаніях. Виконавець приймає рішен­ня, яке потім скеровує на узгодження в усі підрозділи організації, які будуть причетні до його виконання. Кожна зацікавлена особа висловлює свою думку з цього питання. У випадку виникнення неузгодженості, рішення повертається до виконавця. І навпаки, за його підтримки йде на наступне погодження і врешті прийма­ється керівником.

Водночас не завжди існує можливість “знизу” визначити й оці­нити глобальні завдання, які стоять перед організацією загалом, і скоординувати діяльність усіх працівників на їх досягнення. Деколи визначення цілей “знизу — вгору” може свідчити про від­сутність стратегічного управління з боку вищого керівництва. За оцінками фахівців, децентралізований підхід доцільно застосову­вати в акціонерних товариствах, особливо закритого типу.

Змішаний підхід передбачає, що керівники вищого рівня роз­робляють основні показники діяльності організації на плановий період і доводять їх до відповідних підрозділів, які аналізують свої можливості у виконанні поставлених завдань і при потребі уточнюють їх, а потім повертають для розгляду й затвердження вищому керівництву. Цей підхід застосовують на практиці бага­то зарубіжних приватних фірм. Загалом він об’єднує обидва з опи­саних вище способів визначення цілей, що до певної міри дає змогу позбутись їхніх недоліків.

Процес визначення цілей відбувається у кілька етапів:

1) вивчення стану конкурентного середовища (тенденцій, процесів в економіці, політиці, демографії тощо), аналіз ринку (його обсягу, ємності, купівельної спроможності потенційних клієнтів), збутової інфраструктури, інших можливостей, дослідження ризиків, невизначеностей, загроз;

2) визначення ключових факторів успіху в діяльності на конкретному ринковому сегменті (на основі оцінювання стратегічного потенціалу обирають кілька критеріїв і відповідних показників, з використанням яких формують систему цілей підприємства);

3) визначення на кожному рівні управління підприємством комплексу цілей.

З погляду сучасного російського вченого Олега Віханського, процес формування цілей охоплює чотири етапи:

- виявлення, аналіз тенденцій у конкурентному середовищі;

- визначення цілей для організації в цілому;

- побудова ієрархії цілей;

- визначення індивідуальних цілей.

Виявлення, аналіз тенденцій у конкурентному середовищі. Цілі істотно зале­жать від стану оточення та внутрішніх можливостей організації. Гнучкість цілей передбачає їх уточнення аідповідно до змін, які відбуваються в середовищі, хоча це не означає, що вони повністю залежні від нього. Виявлення змін у середовищі, які характерні для процесів розвитку економіки, соціальної та політичної сфер, науки й техніки дає змогу визначити цілі відповідно до сформо­ваного передбачення. Виявлені тренди не повинні абсолютизу­ватись, але обов’язково мають бути врахованими.

Визначення цілей для організації в цілому. Під час визначення цілей ви­никає особлива проблема: які з можливих цілей слід вважати найважливішими? Наукова дискусія та опитування практиків виявили приблизно однакові результати. Наприклад, дані екс­пертного опитування керівників фірм США та Японії щодо пріо­ритетності цілей діяльності свідчать, що найпривабливішими з де­в’яти запропонованих в анкеті цільових орієнтирів виявились такі: прибуток на інвестований капітал, прибуток на акціонер­ний капітал, збільшення частки ринку, зростання частки нових продуктів в обсязі продажу. Однак пріоритетність цілей, оці­нених у балах, виявилась різною для американських і японських фірм. Найпривабливішим для керівників американських фірм бу­ло отримання прибутку на інвестований капітал (2,43 бала), а керівники японських фірм оцінили його тільки в 1,24 бала, вод­ночас найпріоритетнішим вони вважали збільшення частки рин­ку (оцінки становлять відповідно 1,43 і 0,73 бала).

Цікавим є підхід, запропонований Ф. Котлером, який радить вибір цілей розпочинати з фінансових, а на їхній основі форму­лювати маркетингові. Варто узгодити цілі таким чином: ви­значити бажаний рівень чистого прибутку; обчислити розмір ви­ручки, необхідний для досягнення цього результату; виходячи з середньої ціни продажу, визначити відповідний фізичний обсяг продажу; враховуючи очікуваний рівень глобального попиту, об­числити необхідну частку ринку, сформулювати цілі у сфері збу­ту та комунікації. Однак цей підхід передбачає високий рівень інформаційного забезпечення. В протилежному випадку виникає потреба у формулюванні різних гіпотез і альтернативних планів з подальшою перевіркою чутливості результатів розрахунків до висловлених гіпотез.

Особливо привабливими для прибуткових організацій є фінан­сові цілі, які можуть виражатись такими показниками: рента­бельність акціонерного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продажу продукції тощо. Цільова орієн­тація на прибутковість діяльності зумовлює сам факт існування (виживання, процвітання) організації, а інші цілі є лише засобом її досягнення.

Прогнозований прибуток має бути достатнім для реалізації еко­номічної стратегії організації, тобто право на існування зберіга­тимуть тільки ті організації, дохід яких дасть змогу компенсува­ти сукупні витрати й отримати нормальний прибуток. Прибуток вище середнього рівня можливий і допустимий, але зі страте­гічних позицій на його отримання не варто орієнтуватися, тому що міжгалузева конкуренція і “перелив” капіталу спричиняють зниження прибутку до середнього.

Проблему, яка виникає з визначенням оптимальної величини майбутнього прибутку, вирішують на практиці різними методами, зокрема шляхом порівняння результатів діяльності певної орга­нізації та інших організацій галузі і вибору задовільного рівня показника, який бажано досягти. При цьому обов’язковим є порів­няння величини прибутку з рівнем ризику: величина прибутку та ймовірність її отримання перебувають в оберненій залежності про що свідчить крива “результат — ризик” (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Крива “результат — ризик”

Ця залежність між рентабельністю акціонерного капіталу і рів­нем ризику може бути основою для вибору цілей розвитку орга­нізації. Однак існує певна загроза, що короткострокові цілі — отримання “задовільного” прибутку — будуть вступати в конфлікт з довгостроковими. Наприклад, виходячи на ринок з новим това­ром, організація зацікавлена в швидкому насиченні ринку і зро­станні обсягу продажу для здобуття відповідного місця на ринку. Основою для контролю ринку в майбутньому й отримання ста­більного прибутку є завоювання домінуючих позицій. За резуль­татами досліджень Американського іпституту маркетингу, вста­новлена закономірність між часткою ринку та нормою прибутку (рис. 1.2).

Рис. 2.2. Залежність “частка ринку — норма прибутку”

Сформована ціль повинна відповідати рівню забезпечення ре­сурсами. Невеликій організації, яка прагне зайняти домінуючі позиції в своєму сегменті ринку, але не має для цього необхідних ресурсів, доведеться сконцентруватися на короткострокових ці­лях. Тоді, коли її становище стане стабільним і більш захищеним від зовнішних впливів, можна переорієнтовуватись і на довгостро­кові цілі. Однак і велика за розміром організація обов’язково по­винна враховувати відповідність між наявними ресурсами та ба­жаними пріоритетами при визначенні цілей. Це обмеження є ос­новою концепції “критичної маси” в економіці, яка передбачає, що організації для отримання прибутку необхідно забезпечити мінімальний обсяг інвестицій.

Побудова ієрархії цілей. Для складної організації характер­ним є певний набір цілей, тому їх варто прорангувати, тобто для досягнення головної цілі формують цілі другого рівня, для їх до­сягнення — цілі третього рівня, а також проміжні та підцілі.

Головні цілі визначають на тривалу перспективу, вони відпові­дають концепції розвитку організації та основним його напрямам. При цьому рангування цілей відбувається за принципом пріори­тетності: забезпечення максимальної рентабельності при збере­женні видів діяльності; забезпечення стійкості положення орга­нізації; розроблення нових напрямів розвитку (видів діяльності).

На основі головних (корпоративних) цілей розробляють специ­фічні цілі у такому порядку: цілі конкретних СГЦ; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження та розвиток тощо); цілі філіалів і дочірніх компаній. Корпоративні цілі належать до корпорації загалом як наслідок і реальне втілення її місії. їм мають підпорядковуватися цілі ок­ремих господарських підрозділів. Функціональні цілі значною мі­рою є похідними від цілей корпорації та її СГЦ. Функціональні підрозділи мають і власні цілі, які пов’язані з їхньою безпосе­редньою діяльністю. Встановлення ієрархії передбачає форму­вання таких цілей, досягнення яких на певних рівнях забезпечує реалізацію корпоративних цілей. Отже, досягнення головної цілі починається з останньої підцілі, причому кожний перехід до на­ступної вимагає реалізації попередньої.

Подамо процес формулювання цілей організації у вигляді про­стої схеми, яка відома під назвою “дерево цілей” (рис. 2.3).

Формування “дерева” передбачає уточнення цілей, заданих ви­щим керівництвом, на рівні СГЦ відповідно до конкретного рин­ку та ролі, яку він прагне відігравати на ринку. Також слід вра­хувати, за рахунок чого ця позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ.

Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між дов­го-, середньо- і короткостроковими цілями, різними видами діяль­ності (виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо).

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпо­рядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл за­гальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організа­ції, явища чи діяльності. Мета — це ідеальне уявлення про характер діяльності та можли­вості об'єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об'єктивні умови його існування, а також коригування структури об'єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей.

При побудові «дерева цілей» здебільшого використову­ють такі методи:

1. Декомпозиція (розукрупнювання) — це метод розкриття структу­ри системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформу­льованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей». Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Спосо­би його побудови залежать від характеру мети, обраного методоло­гічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв'язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції». Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього пра­вила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

2. Дезагрегація (розмежування, відокремлення) цілей. Більшість стратегічних цілей мають агрегований (склад­ний, багатоплановий) характер. Тому їх необхідно побачи­ти у взаємозв’язках усіх складових, послідовно виокрем­люючи цілі нижчих рівнів (підцілі);

3. Моделювання необхідних умов при побудові «дерева цілей». Для цього сформульовану генеральну мету пропо­нують експертам для аналізу і побудови «дерева цілей». Як правило, експерти розробляють кілька «дерев» для різ­них стратегічних альтернатив.

Рис. 2.3. «Дерево цілей» організації

Одним з найважливіших вимог до побудови „дерева цілей», що забезпечує найвищу результативність їх досягнення, є забезпечення узгодженості, зв'язку між цілями різного порядку. При цьому слід враховувати наявність двох видів зв'язків між цілями - горизонтальних і вертикальних. Схему зв'язків і узгодженості цілей показано на рисунку 2.4.

Рис. 2.4. Схема зв'язків і узгодженості цілей

Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:

- повнота відображення процесу або явища;

- на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;

- несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;

- декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;

- усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.

Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов'язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.

Горизонтальна координація забезпечує більш ефективне вико­ристання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різ­них напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

Наведена класифікація має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу. Так, суттєвим є вибір методів побудови «дерева цілей», то­му що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізо­ваних цілей, а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей.

За призначенням «дерево цілей» може бути норматив­ним (характеризує плановану систему цілей) і фактичним (виражає реальний поточний стан системи цілей з огляду на можливості і фактичну діяльність підприємства). На підставі визначення розбіжностей між нормативним і фак­тичним «деревами цілей» встановлюють й аналізують стратегічні розриви — розбіжності між проектованою і реальною системами цілей. Така робота є важливим ета­пом у стратегічному управлінні, адже успішна її організа- дія дає змогу сформулювати систему фактичних цілей, то­тожну нормативній, і завдяки цьому досягти бажаного стану підприємства у його внутрішньому розвитку, очіку­ваних позицій у конкурентній боротьбі.

За будь-якого методу побудови «дерева цілей» необхід­но дотримуватися таких вимог і правил: цілі мають бути сформульовані для кожного напряму діяльності підприєм­ства, кожного підрозділу, від яких залежить досягнення загального стратегічного результату.

Загалом «дерево цілей» дає змогу уявити цілісну кар­тину взаємозв’язків майбутніх подій, побачити зміст кон­кретних завдань підприємства і його підрозділів, оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Дося­гнення головної мети спирається на реалізацію підпоряд­кованих їй конкретних цілей, підцілей. Завдяки цьому до­сягається максимальна конкретизація основних параме­трів мети, якими є кількісне вираження очікуваних результатів, терміни їх досягнення тощо.

«Дерево цілей» дає змогу описати їх ієрархію, для чого здійснюють послідовне декомпонування головної мети на підцілі за такими правилами:

• загальна мета повинна містити опис кінцевого ре­зультату, пов’язаного з місією і стратегічним баченням;

• при розгортанні загальної мети в ієрархічну струк­туру цілей необхідно враховувати, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною умовою досягнен­ня цілі попереднього рівня;

• при формулюванні цілей необхідно описувати бажа­ні результати, а не способи їх досягнення;

• підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від одної і не виводитися одна з одної;

• основа «дерева цілей» повинна містити завдання, тобто опис робіт, які можуть бути виконані у певний спосіб й у встановлений термін.

Визначення індивідуальних цілей. Для того, щоб ієрархія ці­лей в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до кон­кретного виконавця.