3.2. Стратегія для підприємств, що розвиваються

Фірми, що розвиваються, займають більш слабкі ринкові позиції, ніж лідери галузі. Деякі фірми, що розвиваються, є/чи прагнуть бути ринковими агресорами, використовуючи стратегії нападу для завоювання частки ринку і більш сильної ринкової позиції. Інші поводяться як задоволені послідовники лідерів, що бажають рухатися у відповідності зі своїм поточним становищем, тому що воно забезпечує прийнятні прибутки. Ці фірми не мають наполегливих бажань конфронтації за межами того, які стратегічні зміни пропонують лідери і що необхідно зробити, щоб плисти за ними.

Нападаюча фірма зацікавлена у своїх особистих інтересах, у стратегії, спрямованій на побудову своєї конкурентної переваги. Фірма, що розвивається, у рідкісних випадках може поліпшити свою конкурентну позицію шляхом імітації стратегії лідируючих фірм. Найважливішим правилом у наступальній стратегії є — виключити напад на лідера з стратегією імітуючою, не звертаючи уваги на ресурси і сили, що можуть бути слабші, ніж у нього. Більше того, якщо нападаючий володіє 5 % частки ринку і бажає досягти 20 %, щоб одержувати істотний дохід, йому необхідно використовувати творчий підхід, а не просто спробу стати більш сильним.

У галузях, у яких великі потужності забезпечують нижчі витрати на одиницю продукції, дають конкурентам з більшою часткою ринку важливі витратні переваги, ніж фірми, що мають малі частки в ринку. Вони володіють тільки двома очевидними стратегічними варіантами: намагатися збільшити свою частку в ринку(і досягти витратного паритету з більшими конкурентами) чи іти з бізнесу (поступово чи швидко). Конкурентні стратегії фірм, що знаходяться в менш вигідному становищі, спрямовані на побудову ринкової ніші, повинні базуватися;

- на прагненні стати низьковитратним виробником, щоб завоювати покупців у слабких високовитратних конкурентів;

- на використанні стратегії диференціації на базі якості, технологічної переваги, поліпшеного обслуговування покупців чи інновації.

Досягнення низьковитратного лідерства звичайно доступно більш слабким фірмам тільки тоді, коли один з ринкових лідерів уже не має в своєму розпорядженні міцних позицій як низьковитратний виробник у галузі. Малі фірми можуть також зменшити свої витрати шляхом злиття чи купівлі дрібніших фірм; об'єднана частка ринку може забезпечувати необхідні досягнення в галузі економій, пов'язаних з розмірами. Інші варіанти полягають и перебудові своїх витратних ланцюжків і підшукування шляхів кращого управління витратними показниками.

Підприємства, що розвиваються використовуються такі види стратегій:

Стратегія вільної ніші. Це варіант стратегії, що включає концентрацію на певного покупця чи кінцеве використання продукту, яких не помітили чи якими знехтували лідери галузі.

Ідеальна вільна ніша повинна мати достатній розмір і охоплення покупців, щоб забезпечувати прибутковість, мати визначений потенціал зростання, відповідати, в достатній мірі, можливостям і досвіду самої фірми і з тієї чи іншої причини не цікавити провідні фірми. Можна навести два приклади успішного використання стратегії вільної ніші — це регіональна мережа авіаліній, що обслуговує міста, з кількістю пасажирів незначного для того, щоб залучати інтереси головних авіакомпаній. Інший приклад — це виробники здорової їжі, що постачають провізію для місцевих магазинів здорової їжі.

Стратегія спеціалізації. Фірма-фахівець направляє свої конкурентні спроби в один з ринкових сегментів: єдиний продукт, спеціальне застосування чи спеціалізоване обслуговування покупців. Малі компанії, що успішно використовують стратегію спеціалізації - Pelikan (лідер галузі рідин для виправлення помарок у тексті).

Стратегія «найкращої якості». Цей підхід використовує стратегію на диференціальній основі, ключовим моментом якої є віща якість продукції чи її унікальні можливості. Торгові чи маркетингові дії націлені безпосередньо на покупців, орієнтованих на якість чи виконання. Чудова майстерність, престижна якість, часте поновлення продукції, тісний контакт із покупцями для досягнення їхньої участі в розробці кращої продукції — усе це звичайно супроводжує підходи «продукція вищої якості».

Стратегія задоволеного послідовника. Фірма-послідовник свідомо утримується від застосування власного курсу стратегічних дій і від агресивних спроб переманити покупців у лідерів. Послідовники використовують підходи, що не провокують конкурентних відносин, частіше надаючи перевагу змішаній стратегії чи диференціації, що не перетинаються зі шляхами лідерів.

Стратегія зростання за допомогою придбання. Одним із шляхів посилення позицій компанії є злиття чи придбання більш слабких конкурентів, у результаті чого утвориться підприємство, що має велику конкурентну силу і велику частку ринку. Комерційні компанії авіаліній своїм зростанням зобов'язані придбанню повітряних регіональних ліній.

Стратегія індивідуального іміджу. Деякі компанії, що розвиваються, будують свою стратегію на шляху, що різко відрізняється від шляху конкурентів. Розмаїтість стратегічних підходів може включати:

- створення репутації найнижчих цін;

- забезпечення престижного рівня якості за прийнятною ціною;

- готовність піти на всіх для забезпечення вищого рівня обслуговування покупців;

- конструювання унікальних особливостей продукції;

- прагнення займати лідируюче становище у впровадженні нової продукції чи впровадженні нетрадиційної творчої реклами.

У галузях, де великі розміри є ключовим чинником успіху, фірмам з незначною ринковою часткою доведеться перебороти ряд перешкод:

невеликі можливості економії на масштабах виробництва, розподіли й просування товарів;

труднощі в завоюванні визнання в споживачів;

неможливість організації масованої рекламної кампанії в засобах масової інформації;

складності в забезпеченні необхідного фінансування.

Однак було б помилковим розглядати фірми, що розвиваються, як найменш прибуткові чи нездатні постояти за себе. Багато фірм, що мають малу частку в ринку, мають у той же час достатні прибутки і гарну репутацію серед покупців. Найчастіше переваги малих за розміром фірм можуть бути збільшені і прибуткова конкурентна позиція досягнута шляхом:

- фокусування в декількох ринкових сегментах, у яких сили компанії можуть забезпечити дохід у певних конкурентних межах;

- розвитку технічної експертизи, що буде високо оцінена покупцями;

- активного розвитку нових зразків продукції для покупців і цільових ринкових сегментах;

- використання інноваційних підприємницьких підходів для того, щоб переграти неповоротких, консервативних ринкових лідерів.

Компанії, що розвиваються, мають блискучий шанс завоювати частку в ринку, якщо вони мають можливість використовувати істотні технологічні прориви, якщо лідери спіткнулися чи самозаспокоїлися, якщо фірми, що розвиваються, мають терпіння потроху «общипувати» лідерів і вибудовувати свою купівельну базу на тривалий період часу.