Основные шаги в процессе изменения аспектов организационной культуры

Первый шаг – определить, какие аспекты существующей культуры соответствуют стратегии, а какие нет.

Второй шаг – обсудить со всеми заинтересованными лицами аспекты культуры, подлежащие изменению.

Третий шаг – предпринять решительные действия, направленные на изменение организационной культуры – действия, понятные каждому, устанавливающие новую культуру, более соответствующую стратегии.

Для изменения организационной культуры в организации менеджерам необходимо провести ряд мероприятий (табл. 11.2).

Мероприятия, направленные на изменение организационной культуры

Показательные (демонстративные) мероприятия по изменению культуры – показывают, какое поведение и показатели работы одобряют менеджеры, ответственные за реализацию стратегии:

• Создание образцов для подражания (отказ от льгот, изменение графика работы, изменение методов работы).

• Выявление и поощрение работников, чья деятельность соответствует новой стратегии (премии лучшим преподавателям за выдающиеся успехи, присуждение звания «лучший работник месяца»).

Действенные мероприятия по изменению культуры – различные методы убеждения работников в том, что изменение культуры – серьезное дело, а не «косметический ремонт»:

• Формирование стабильного, квалифицированного коллектива.

• Замена менеджеров консерваторов на менеджеров «нового поколения».

• Изменение политики и методов работы, препятствующих новым инициативам.

• Решительная реорганизация для приведения структуры в соответствие с требованиями новой стратегии.

• Увязывание материального поощрения с достижением новых показателей.

• Перераспределение бюджетных средств, при котором приоритетное ресурсообеспечение получают проекты и программы, соответствующие новой стратегии.

• Личное воздействие руководителя организации и группы менеджеров.

Таблица 11.2

Мероприятия по изменению культуры

Показательные (демонстративные) мероприятия	Действенные мероприятия
Создание образцов для подражания	Формирование стабильного, квалифицированного коллектива
	Замена менеджеров консерваторов на менеджеров «нового поколения»
	Изменение политики и методов работы, препятствующих новым инициативам
	Решительная реорганизация для приведения структуры в соответствие с требованиями новой стратегии
Выявление и поощрение работни- ков, чья деятельность соответст- вует новой стратегии
	Увязывание материального поощрения с достижением новых показателей
	Перераспределение бюджетных средств, при котором приоритетное ресурсообеспечение получают проекты и программы, соответствующие новой стратегии
	Личное воздействие руководителя организации и группы менеджеров

Роль лидерства в реализации стратегии

Роль лидеров, связанная с изменениями предполагает, что они выступают в качестве катализаторов, приводящих организацию в движение; активных агитаторов, побуждающих остальных двигаться в выбранном направлении (т.е. стараются добиться большей вовлеченности), а также в качестве наставников, формирующих новые типы поведения (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Роли лидеров в процессе реализации стратегии

Существует четыре подхода к изучению лидерства, знание которых необходимо менеджеру при реализации стратегии. К ним относят личностный, поведенческий, процессный, ситуационный подходы (табл. 11.3).

Таблица 11.3

Подходы к лидерству	Характеристика подходов
Личностный подход	Изучает личность и характеристики лидера
Поведенческий подход	Изучает теории, связанные с поведением
Процессный подход	Определяет процедуру общения лидера и подчиненного
Ситуационный подход	Учитывает ситуацию, которая определяется степенью подготовленности сотрудников к решению задач, учетом важности самой задачи или ориентацию на персонал

В зависимости от ситуации (табл. 11.4) выделяют четыре присущих ситуации стиля лидерства: инструктирование, поддержка, привлечение, делегирование. Данная модель предложена Полом Херси и Кеннетом Бланшардом и широко используется на практике.

Таблица 11.4

Готовность исполнителей	Степень ориентации на задачу	Степень ориентации на персонал	Стиль лидерства
Не готовы и не хотят	Максимальная	Минимальная	Инструктирование
Не готовы, но хотят научиться	Средняя	Средняя	Поддержка
Готовы, но не хотят делать	Низкая	Высокая	Привлечение
Готовы и хотят делать	Низкая	Низкая	Делегирование