Управление процессом реализации стратегических изменений

Продвигающие

силы

Рис. 9.3. Управление стратегическими изменениями

Управление ключевыми стратегическими изменениями

1. Ключевые стратегические изменения — это своеобразная квинтэссенция новой общей стратегии, т. е. ее особые, так называемые основные стратегические

Для успешной реали­зации стратегии требуется: "великое лидерство" менедж­мента организации, основанное на пра­вильном стратегичес­ком видении, точном фокусировании, эффективной комму­никабельности со всем персоналом, плюс синергия за счет содержания страте­гии, ключевых компе­тенций, оргструктуры и других факторов, плюс немного удачи.

драйверы. Особенность ключевых стратегических из­менений состоит в том, что они являются не просто ведущими изменениями самого высокого уровня, но еще и в том, что они — как система — представляют собой предельно концентрированные изменения, т.е. существо всей новой стратегии организации.

Поэтому осуществление системы ключевых стра­тегических изменений означает практическую реали­зацию новой общей стратегии по существу, т. е. как нового стратегического качества организации.

2. Приоритетная концентрация всех необходимых ресурсов и их адекватное использование.

3. Эффективный контроль за ходом реализации не только каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы, но также за тем, чтобы данная реализация действительно влекла за собой все необходимые системные изменения.

4. В механизме управления ключевыми стратегическими изменениями в ходе всего процесса их реализации должна действовать органичная обратная связь.

Таким образом, гибкая и адекватная реакция стра­тегического менеджмента на изменения внешней среды организации, глубокая органичность самой корпоративной стратегии и т. д. — все это звенья сис­темы управления ключевыми стратегическими изме­нениями.

Рис.9.4. Управление ключевыми стратегическими изменениями

9.3. Организационная структура как объект стратегических изменений.

Существует пять типов организационных структур.

1. Элементарная (простая) организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель.

Типы элементарной структуры

Синтетическая – централизованная временная структура, образованная для преодоления кризисных ситуаций (высокая степень централизации, разработка стандартных процедур).

Автократическая – простая структура, способствующая сосредоточению власти у руководителя, отсутствие формализации.

Харизматическая – простая структура, способствующая сосредоточению власти ни через узурпацию, а через добровольное наделение властью руководителя его подчиненными (последователями).

Предпринимательская – простая органическая, централизованная структура, с высокой степенью активности и инноваторством, неизменно стремящаяся к риску.

Достоинства: быстрое реагирование на перемены; высокая гибкость; низкие эксплуатационные расходы; «прозрачность» системы учета.

Недостатки:эффективна только в малом бизнесе; информационные перегрузки у руководителя предприятия; повышенный риск из-за высокой степени централизации; подавление индивидуальности работников.

2. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация.

Достоинства: позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах; создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Недостатки: приводят к межфункциональным конфликтам; затрудняют возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.

3. Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения.

Достоинства: обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды; освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами.

Недостатки: возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации; возникновение трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.

4. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – организационные структуры, которые применяются в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем.

Достоинства: обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность.

Недостатки: создают проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии, а это ведет к тому, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей СБЕ и руководителей автономных отделений, входящих в эти СБЕ.

5. Матричная организационная структура – отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации.

Достоинства: позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации; является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым, способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов; создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации.

Недостатки: дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи.

6. Дополнение к основной организационной структуре. Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования двух или более типов организационной структуры одновременно.