1.5 Организационные структуры управления предприятием
В теории управления организационная структура определяется как абстрактная категория, характеризующаяся тремя параметрами:
степень должности;
степень формализации;
степень централизации.
Под сложностью понимается, как много отличительных признаков имеет организация. Чем глубже разделение труда, тем больше вертикальных уровней в иерархии управления; чем больше структурных подразделений, тем сложнее координировать деятельность людей в организации.
Формализация - чем больше правил и регуляторов, определяющих, что можно, а что нельзя, тем более формализованной является структура организации.
Централизация - определяет место, где сосредоточено право принятия решений. Если все решения принимаются высшими руководителями, то организация является централизованной.
Децентрализация означает, что право принятия решений передаётся с высших уровней управления на низшие.
В процессе реализации функции организации, задача менеджмента заключается в том, чтобы придать всем компонентам такую форму, или так «состыковать» их друг с другом, чтобы предприятие представляло собой единое целое и функционировало максимально эффективно.
Рис. 1.5 Линейная структура управления
Г Р - генеральный руководитель,
Л Р - линейный руководитель,
И - исполнитель.
Преимущества - чёткость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность, надёжный контроль.
Недостаток - руководитель должен быть универсалом.
Поэтому на любом предприятии имеет место соподчинённость его составных частей, уровней управления, чёткое разделение власти, прав и ответственности.
Типы организационных структур управления:
1. Линейная организационная структура управления (Рис. 1.5) - это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие.
2.
Функциональная организационная структура
управления - производится разделение
функций
управления между отдельными подразделениями
аппарата управления (Рис. 1.6.).
Рис. 1.6 Функциональная структура управления
Ф Р - функциональный руководитель.
Каждое подразделение получает одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Такая структура обеспечивает компетентное управление. Однако этот тип имеет ряд недостатков:
нарушается принцип единоначалия;
возможны противоречивые распоряжения;
сложность координации деятельности управленческих служб;снижение оперативности в работе управленческих служб.
3. Линейно-функциональная организационная структура управления (Рис. 1.7) - опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления. Она позволяет организовать управление по линейной схеме (директор - начальник цеха - мастер), а функциональные отделы аппарата управления лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов.
Рис. 1.7 Линейно-функциональная структура управления
Дивизиональная организационная структура управления (Рис. 1.8) базируется на углублении разделения управленческого труда. При дивизионной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную довольно разветвлённую структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Лишь стратегическое функционирование управления централизованы на корпоративном уровне.
Рис. 1.8 Дивизионная организационная структура управления
Преимуществом дивизиональной организационной структуры управления являются:
гибкое реагирование на изменение во внешней среде;
более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества.
В то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.
5. Матричная организационная структура управления, наряду с линейными руководителями предприятия и функциональным аппаратом управления, формируют ещё и временные специализированные звенья - проектные группы.
Проектные группы - привлекаются для решения вопросов по нововведениям. Проектные группы создаются временно и подчиняются руководителю проекта. После решения вопросов все работники возвращаются в функциональные отделы.