1.3 Структуризация системы управления предприятием
Развитие производственных структур нельзя рассматривать изолированно от организационных структур управления, потому что производственная структура - это лишь объект управления. Типы организационных структур могут быть следующие:
- структура, которой несвойственна жёсткая зависимость от изменения внешних и внутренних факторов (механическая структура); - структура, которая существенно зависит от изменения внешних и внутренних факторов (органическая структура).
Первый вариант целесообразно использовать для оперативного типа управления, когда большую роль в эффективности труда большинства работников решает производственный опыт. Однако если система способна к самоорганизации, то более эффективно создавать лёгкие структуры органического типа.
Традиционные модели организационных структур управления построены на комбинации линейных, функциональных и программных структур, которые отличаются в зависимости от вида и типа исходных элементов (персонал службы аппарата управления).
Для линейных и функциональных структур более характерны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчинённости).
Элементарная организационная структура отражает двухуровневый раздел, который распространён в малом и среднем бизнесе.
В современном бизнесе наиболее часто используют дивизиональную структуру управления (рис. 1.2.).
Соединения централизованного планирования и децентрализованного функционирования производственных подразделений (дивизионов) способствуют созданию таких структур, которые широко используются для многотоварного производства.
Структурные производственные подразделения - центр прибыли (дивизионы), выделяются с предоставлением им широких прав в принятии решений в процессе хозяйственной деятельности, и накладывается ответственность за получение прибыли.
Это обусловливает непосредственную зависимость финансового состояния подразделений от результатов их деятельности. Руководство таких подразделений имеет право самостоятельно определять стратегию подразделения в соответствии со стратегическими целями предприятия. Самостоятельность производственных подразделений ограничена, прежде всего, в сферах финансов и долгосрочного планирования. В такой организационно-производственной системе отношения между производственными подразделениями осуществляются на коммерческой основе. Расчеты между подразделениями осуществляются по внутренним (трансфертным) ценам.
Рис. 1.2 Дивизиональная структура управления
Формирование организационной структуры управления и разработка вопросов, касающихся её усовершенствования, осуществляются с помощью анализа матриц, связей элементов структуры управления.
Во время анализа матриц возникает возможность прогнозирования изменений связей в системе управления вследствие реализации рекомендаций, направляемых на усовершенствование с учётом требований производственной структуры.
Одновременный анализ матриц отношений и связей в производственной структуре и структуре управления даёт возможность решать следующие вопросы:
Определить основные особенности структуры хозяйственной организации и возможные направления её рационализации с целью повышения эффективности управления.
Изучить организационную структуру управления и определить тенденции её развития и степень соответствия задачам производственной организации.
Определить состав функций и видов работ, которые выполняются в системе управления, их распределение между подразделениями и отдельными работниками.
Разработать общие рекомендации, касающиеся усовершенствования организационной структуры.