- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
Как правило, любая компания имеет как минимум две альтернативы развития: сконцентрироваться на имеющихся подразделениях или диверсиф.
Диверсификация не должна становиться приоритетом, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.
Диверсифицированные компании имеют ряд преимуществ, в т.ч. получают возможность экономии расходов на маркетинг и распределение.
Стратегии диверсифицированного роста предполаг. снижение зависимости от одного из видов бизнеса за счет проникновения в другие виды деят., с целью получения перспектив дальнейшего развития. Выделяют:
- Стратегия центрированной диверсификации – сохранение в центре внимания прежнего бизнеса, новое подразд. формируется с учетом возможностей, которые предлагает уже существующая БЕ (Санта Бремор – рыба, мороженое и др., универмаги продают книги).
- Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей работы на новом рынке за счет новой продукции или услуг, требующих иных технологий, отличных от уже имеющихся (вопрос не только в технологиях, но и в мощностях, помещениях). Пример: ТД «На Немиге» и его универсам.
- Стратегия конгломеративной диверсификации - компания расширяется за счет производства или реализации технологически не связанных товарах и услуг, которые реализуются на иных сегментах («Лоде»).
Как правило, стратегии центрированной и горизонтальной диверсиф. осущ. за счет внутренних возможностей компании. Конгломеративная стратегия чаще реализуется за чет слияния или поглощения.
Как правило, поспешная диверсификация является ошибочной.
Принимая решений о диверсиф. и отрасли, в кот. будет входить компания, необходимо отталкиваться от следующих критериев:
- критерий привлекательности отрасли (отрасль, избранная для диверсиф. должна быть привлекательной в долгосрочной перспективе и обеспечивать существ. эк. результаты; В наст. время считается, что темпов роста недостаточно, чтобы оценить привлекательность отрасли);
- критерий затрат на вхождение в отрасль (затраты на вхождение в отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Как правило, чем привлекательней отрасль, тем выше входные барьеры и наоборот, если в привлекат. отрасли низкие барьеры для входа участников, то эта отрасль становится привлекат. для многих участников и степень привлекат. сниж.);
- критерий доп. преимуществ (диверсиф. в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании, данный эффект предполагает возм. получения синергетического эффекта за сет совпадения цепочки ценности).
Оптимальной является отрасль, для которой соблюдаются все три критерия. Если соблюд. одно или два условия, то диверсиф. является рискованной.
Диверсификация может проводиться даже с сознательным снижением качества управления с целью понижения риска функционирования.
Можно выделить ситуации, когда диверсификация явл. оправданной:
- если отсутствуют или невелики возможности роста в основном виде деят.;
- если диверсификация позволяет получить новые конкурентные преимущества, в том числе в основном виде деятельности;
- если возникает возм. сокращения расходов из-за синергетического эффекта;
- если организация может получить ключевые компетенции;
- достаточное наличие финансовых ресурсов.
Решение о диверсификации должно включать в себя решение 4 задач(элементов):
- выбор новых напр. деят. и методов входа в новую деят. (сущ. разл. вар.: поглощение, слияние, совместное предприятие, открытие собств. подразд.);
- повышение производительности компании в новой отрасли;
- достижение конкурентных преимуществ за счет использования конкурентно значимых сочетаний различных видов деят. (исп. синергетического эффекта);
- опред. инвестиционных приоритетов и направлений фин. ресурсов.
Выделяют след. варианты реализации проведения диверсификации:
- в родств. отрасли (отрасли, в которых существуют конкурентно значимые совпадения этапов цепочки ценности. Это позволяет экономить ресурсы и повышать эффективность деят. Орг. предпочитают диверсифицироваться в родственные отрасли, т.к. проще получить синергетический эффект.
- в неродств. отрасли – цепочки ценности абсолютно различны, что препятствует снижению расходов, обмену опытом, технологиями, управленч. решениями. Компания, диверсиф. в неродственные отрасли, как правило, реализует стратегию конгломеративной диверсификации. У такого варианта есть как минимум два существенных недостатка: сложность получения синергетического эффекта, сложность упр. Диверсификация в такой отрасли не всегда защищает компанию от опасности, такой как насыщение рынка.
- моноотраслевая
-многоотраслевая