- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
Двумя осн. стратегиями внешнего роста является слияние и поглощение. Осн. их целью является присоединение к компании новых подразделений, кот. будут работать в составе компании лучше, чем у предыдущего владельца.
В узком смысле под слиянием понимается передача всех прав и обязанностей новому юр.л. в процессе реорганизации.
Под поглощением понимается прекращение деятельности одного или нескольких субъектов с передачей всех прав и обязанностей другому юр.л.
В широком смысле слияние и поглощение связано с переходом контроля над деятельностью компании, который может носить формальный или неформальный характер. В этом случае под сделкой по переходу корпоративного контроля, как правило, понимается переход значительного пакета акций от одного собственника к другому.
Сделки по переходу корпоративного контроля могут происходить как сделки по поглощению, так и по слиянию.
Сделки по слиянию и поглощению связаны с понятием гудвилла – любое превышение стоимости покупки над долей участия покупателя в справедливой стоимости идентифицируемых активов обязательств, приобретенных на дату сделки по обмену. В целом, гудвилл можно интерпретировать как сумму, уплаченную покупателем в надежде получить экономическую выгоду в будущем. Гудвилл может быть как положительным, так и отрицательным.
При совершении любой сделки по слиянию и поглощ. оценивается гудвилл.
Сделки по слиянию и поглощению могут проводиться одной операцией или несколькими поэтапными покупками пакетов акций.
Практика показывает, что любая сделка по слиянию и поглощению несет риск поскольку: 1) недостаточно информации; 2) сложно оценить синергетический эффект; 3) требует значительных ресурсов, которые могли бы быть направлены на иные цели, очень часто при проведении таких операций ухудшатся финансовое положение компании, особенно опасно это в условиях кризиса; 4) в случае поглощения необходимо учитывать и снижение мотивации соответствующего руководства; 5) усложняется структура управления, что требует ее изменения, также возникают проблемы, связанные с созданием единой корпоративной культуры внутри организации; 6) очень часто компании в результате сделок получают не только достоинства, но и недостатки организации.
Несмотря на недостатки можно выделить несколько условий, соблюдение которых способствует повышению результатов от сделок по слиянию и поглощению: - Как правило, приобретаются компании недооценные на фондовом рынке при том, что средние показатели деятельности существенны.
- Наибольшее внимание уделяется неэффективным организациям при том, что средняя эффективность аналогичных организаций выше.
- Предпочтение отдается компаниям, отношение рыночной цены акций которых к чистой прибыли компании в расчете на одну акцию (PE) меньше, чем у самой компании.
- Как правило, организация, регулярно совершающая следки по слиянию и поглощению, имеет собственных специалистов по оценке эффективности таких сделок. Для таких компаний целесообразно разрабатывать систематизированный порядок действий по отношению к любому приобретаемому активу, позволяющему наиболее быстро и эффективно включить новые подразделения в деятельность компании.
- Если компания представляет для иных субъектов рынка существенно большую ценность, чем для самой компании такое подразделение продается. Особое внимание должно уделяться цикличности развития бизнеса.