- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7. Сохранение позиции, перефокусировка деятельности путем: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
В матрице МакКинси выделяют зоны:
- характеризуется высоким инвестиционным приоритетом – направление ресурсов в развитие соответствующих подразделений (левый верхний угол)
- зона со средним или неясным инвестиционным приоритетом, требует дополнительных исследований (правый угол верхний).
- зона с низким инвестиционным приоритетом. Как правило, такие подразделения либо продаются, либо закрываются, но могут сохраняться при определенных условиях в краткосрочном периоде.( правы нижний угол)
В целом данная матрица является более совершенной, т.к. учитывает большое количество факторов. Однако в ней нет четкой логической взаимосвязи между позицией организации и денежными потоками. Рекомендации не столь конкрентны.
22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
РОСТ-РОСТ. Она используется для выявления «слепых зон» в развитии компании, т.е. ситуаций, при которых при сохранении роста подразделения наблюдается сокращение присутствия компании на рынке, поскольку конкуренты и отрасль в целом растет более быстрыми темпами.
Порядок построения: по оси У откладываются темпы прироста рынка в %; по оси Х отражаются темпы прироста объемов продаж, в %. биссектриса, разделяющая матрицу на две зоны. Если СБЕ позиционируется в зону, выше биссектрисы, то такое подразделение теряется свои позиции на рынке. Если ниже биссектрисы, то наращивает долю рынка. Учитывая, что данная матрица используется совместно с другими моделями, можно отметить, что чем выше располагается позиция подразделения по оси У, тем более привлекательный рынок для компании. Т.о., компания получает возможность выявить недостатки в развитии, возможные ошибки в инвестирование средств и учесть в процессе разработки стратегии. Размер круга характеризует размер прибыли, получаемого подразделением. Если находится на биссектрисе, то ситуация не ухудшается и не улучшается.
РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА (БКГ). Матрица БКГ предложена Б. Хендерсоном в к. 60-х гг. В основе матрицы лежат две гипотезы:
1.основана на эффекте кривой опыта и предполагает, что существенная большая, чем у конкурентов доля рынка, означает наличие КП и лидерство по затратам.
2.основа на модели жизненного цикла отрасли и предполагает, что присутствие на растущем рынке вкладывать больше средств в продвижение продукции, расширение, обновление, что приводит к снижению потока наличности. Матрица БКГ представляет собой схему:
Ось У – темп прироста емкости рынка, %. Ось Х – ОДР (относительная доля рынка).
Оси делятся на две части: ось Х делится единицей. Ось У делится: предпочтительно – по средне отраслевому темпу роста в сопоставимых (фактических) ценах; если нет данных или отрасли отличны – темп прироста 10% в сопоставимых ценах. Все ,что находится выше черты является быстро растущими рынками, все что ниже – медленно растущими. В результате такого деления выделяют четыре зоны, характеризующих принципиально отличные ситуации для компании:
1.«Звезды» - компания является лидером на привлекательном рынке. Финансировать развитие таких подразделений обязательно. В будущем такие СБЕ способны приносить существенную прибыль, но в краткосрочном периоде такие подразделения характеризуются низким или даже отрицательным потоком наличности в силу значительных инвестиций. Все подразделения компании позиционируются в этой матрице и размер круга характеризует объем прибыли подразделений.
2.«Денежная коровка» - компания является лидером на менее привлекательных рынках. На таких рынках, как правило, карта конкуренции сформировалась и существенных сложений в развитие в СБЕ (стратегических бизнес единиц) не требуется. Генерирует основной поток наличности и прибыли компании. Такие СБЕ рассматриваются как основной источник финансирования. Несмотря на это, компания должна защищать позицию таких подразделений.
3.«Собаки» - компания является последователем на неудачном рынке. Основной рекомендацией является уход с рынка. Одной из причин критики матрицы является рекомендация по отношению к этому квадранту. В настоящее время рекомендации уточнены: следует сохранять эти подразделения в портфеле или даже инвестировать в них в случае:
-если есть возможность фокусирования на узком сегменте рынка;
-если данное подразделение препятствует полному завоеванию рынка конкурентами и не позволяет конкурентам использовать данный рынок как плацдарм для проникновения на ключевые для компании сегменты (фирма жилетт на рынке одноразовых станков препятствует проникновению конкурентов для проникновения на рынок многоразовых станков.).
-если БЕ выпускает сопутствующие товары к «звездам» или «коровам».
-если лидер рынка поддерживает ценовой зонтик, т.е. несмотря на имеющиеся преимущества по затратам сознательно устанавливает высокие цены.
-если подразделения работают в зрелых отраслях, где слабо выраженный эффект опыта.
-если подразделения является сильным последователем и может претендовать на лидерство.
-если у организации нет источников финансовых ресурсов (нет «коров», то финансировать должны самые сильные из «собак»).
-если подразделение позволяет получать значительную прибыль за синергетического эффекта с другими подразделениями.
4.«Вопросительные знаки» - слабые подразделения на привлекательных рынках. Если у компании достаточно ресурсов для финансирования и есть перспективы стать лидером на этом рынке, то финансировать целесообразно. Но если на лидерство компания не претендует и источников финансировать нет, то финансировать не целесообразно, следует продавать или закрывать такие подразделения.
Сбалансированный портфель имеет в своем составе как минимум одну «звезду», несколько «коров» и др. Возможно преобладание БЕ на быстро растущих рынках.
Проблемы:
1. в портфеле могут находится большое количество привлекательных быстрорастущих подразделений (звезд и вопросит знаков). При отсуствии источников финансирования продажа одного из подразделений, в этих условиях компания теряет решение эффективного финансирования.
2. большое количество подразделений находятся на привлекательных рынках (коров/собак) и нет очевидной перспективы развития компании.
Достоинства БКГ: -такой подход позволяет оценить выполнение стратегических целей; - усиление/ослабление конкурентных позиций тех/иных лет.