- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД) – выход на внешние рынки и функционир. на внешних рынках, в частности производство или реализация продукции в др. странах. Стратегия ВЭД в обязат. порядке увяз. с корпорат. стратегией орг., предполагает альтернативные варианты развития с учетом долгосрочных целей, предполагающих исп. возм. внеш. рынков.
Основные цели ВЭД: 1.Расшир. рынков сбыта 2.Исп. более благопр. условий продажи за рубежом 3. Диверсиф. рисков (валютных, инфляц., налоговых, политических) 4.Исп. благоприятных колебаний валют налоговых льгот и так далее 5. Доступ к дешевым ресурсам (энергетич., труд., интеллект.)
Луфман выделил первичные и вторичные мотивы выбора ВЭ стратегии: первичные – желание орг. сократить затраты за счет приобретения дешевых ресурсов, повыш. качества цепочки ценностей, сниж. логистич. расходов; вторичные мотивы – возм. исп. благопр. конъюнктуру внешних рынков.
Американский экономист Коттер сгруппировал факторы, побуждающие к ВЭД в 2 группы:
1. факторы выталкивания: компания теряет возм. эффективного функционир. на прежних рынках, что заставляет ее искать новые альтерн.
2. факторы втягивания: на внеш. рынках складываются наиболее благопр. условия, что позволяет ей рассчитывать на получение больших выгод.
Основным стимулом явл. расширение сбыта.
При реализации внешнеэк. стратегии компания сталкивается с опред. проблемами (трудностями):
1. не всегда тов. и услуги, привлекательные на национальном рынке являются востребованными за рубежом. Необходима их корректировка, что требует дополнительных расходов.
2. возрастают валютные риски. Появляются сложности с переводом валютных средств.
3. сложно предсказать будущие затраты и прибыли на внешнем рынке, поскольку они зависят от большего количества факторов.
4. различие в менталитете, культуре, ведении бизнеса, что может привести к появлению управленческих проблем.
5. усложнение структуры управления компанией.
6. сложности с введением механизма трансфертного ценообразования. Сложности оценки работы подразделений, находящихся в разных странах.
7. проблемы налогообложения
8. политические риски.
55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
Наибольшее значение формирование КС имеет для многопрофильных комп.
Корпоративная стратегия – совок. решений, опред. цели фирм, способы достиж. цели, виды деят., в которых компания собирается действовать, а также характер эк. и не эк. результатов, которые она может создать. В настоящее время формируют отдельную корпоративную стратегию, при этом различные подразд. действуют как автономные экономические единицы.
Цели корпоративной стратегии:
Оптимизация распределения ресурсов между бизнес-единицами;
Обеспечение непротиворечивости действий отдельных бизнес-единиц;
Обеспечение эффективной кадровой политики;
Обеспечение интеграции возможностей отдельных БЕ за счет эффективного использования единых ключевых компетенций, единых брендов, технологий;
Обеспечение максимального учета интересов собственников;
Реализация стратегии диверсификации;
Обеспечение контроля за результатами;
Выход из кризиса.
Можно выделить три основные характеристики, определяющие характер корпоративной стратегии: 1.масштаб деят.компании; 2. уровень взаимод. и согласованность действий отдельных подразделений, в частности возможности получения синергетического эффекта; 3. методы реализации корпоративной стратегии (за счет внутреннего и внешнего роста, путем сокращения, заключения стратегических альянсов, участие в СП)
Практика показывает, что большинство корпоративных стратегий приводит к ухудшению деят. В частности это происходит из-за таких ошибок:
ошибки диверсификации:
61% слияний не окупает вложенных в них средств 2000г.;
57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самост. корпорат. Ед.;
менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых фин. или стратегич. целей;
53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоим. компании, 30% - практически на нее не влияют и только 17% - ее создают.
неэффективная кадровая политика;
навязывание не подходящих средств контроля;
частое изменение стратегии при смене высшего руководства;
наиболее распространенной причиной является негативное воздействие, которое корпоративный центр оказывает на БЕ.
Хорошей корпоративной стратегии присущи признаки:
она увеличивает доходы больше, чем требует затрат на реализацию и сами БЕ отдают себе в этом отчет;
у корпоративного центра есть своя сфера ответственности, а также ключевые компетенции, которых нет у подразделений. Чаще всего такими компетенциями являются нематериальные активы (бренд, репутация и т.д.);
в рамках данной орг. отдельная БЕ получает лучшие результаты, нежели могла бы получить в составе другой компании;
продажа БЕ имеющих большую ценность для иных компаний, нежели для компании, которой они принадлежат.