23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.

Матрица возможностей:

Вероятность использования	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Выделенные на первом этапе возможности внешней среды позиционируются в этой матрице. Эти поля позволяют оценить степень значимости и целесообразность использования при разработке стратегии. Выделяют 4 блока возможностей:

1.ВС, ВУ, СС – характеризуются большим влиянием на организацию и большой вероятность реализации, учитывать при разработке стратегии обязательно.

2.Возможности, сила воздействия которых мала, хотя вероятность наступления значительна (ВМ, СУ). Данные возможности при разработке стратегии не учитываются, но разрабатываются действия, позволяющие принять необходимые меры, если будет возникать для этого благоприятная обстановка. На практике это обеспечивается за счет разработки альтернатив.

3.Возможности, обладающие существенным воздействием, но мало вероятны. Разрабатывать стратегии по отношению к этим возможностям нецелесообразно. 4.Малозначимые и маловероятные возможности. На практике такие возможности игнорируются.

При этом нужно учитывать следующие правила:

1-каждая возможность, выделенная на первом этапе, должна быть позиционирована; 2-в одну ячейку могут попадать много возможностей;

3-некоторые ячейки могут остаться пустыми;

Матрица угроз:

Вероятность наступления	Возможные последствия
	Сильные	умеренные	Малые
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

1.каждая угроза, выделенная на первом этапе, позиционируется в этой матрице

2.выделяют также 4 блока, по-разному учитываемых в процессе разработки стратегии:

2.1 ВС, ВУ, СС – наиболее опасные угрозы с высокой вероятностью наступления и существенным последствиям. При определенных условиях такие угрозы могут привести к разрушению компании. В процессе разработки стратегии действия, направленные на предотвращение таких угроз должны быть приняты до их наступления.

2.2 ВМ, СУ – не столь значительные угрозы, вероятность наступления велика, неопасные угрозы, но существует вероятность недооценки силы воздействия угрозы, по отношению этой группы проводится мониторинг с целью выявления момента их реализации или своевременной корректировки действий в случае, если сила воздействия недооценена.

2.3 НС, НУ - угрозы опасные, но маловероятные, потенциал компании должен быть достаточен для их преодоление таких угроз. Для этих целей создается страховой фонд.

2.4 эти угрозы игнорируются в процессе стратегического планирования.

24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.

Теории стратегического управления стали развиваться со второй половины 20-м века. Понятие стратегии развития предприятия впервые было сформулировано и введено  в научный оборот в 1962 году. Так, А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это опред. основных долгосрочных целей и  задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения  этих целей». Данное определение представляет  собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

Больш. вл. оказ. работы Левитта и Ансоффа. Известный специалист в обл. стратегич. планир. И. Ансофф опред. стратегию как «набор правил для принятия реш., кот. орг. руководствуется в своей деят.».

Попытку дать наиболее обобщенное опред. стратегии предпринимает Г. Минсберг. Он рассм. стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель,шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

64-65гг. - опублик. первые работы БКГ, в частн. Брюса Хэндерса. М. Портера.

6 этапов развития теории стратегического планирования:

I. 50-60 гг., предполаг. сосредоточ. вним. на поиске лучшего способа планир. деят. орг. В работах Чендлера делался акцент на метод экстраполяции.

II.65-75гг. связан с деят. БКГ и ее концепцией портфельного менеджмента. Подход БКГ предполагал вып. ряда рекоменд: •сфокусироваться на позициях бизнеса, в кот организация заним или может занять в будущем позицию лидера;•остальные направления деятельности продать или закрыть;•обращать большее вним. на поток наличности, а не на прибыль;•стремиться к лидерству по затратам с целью достж. ценового преимущ.;•добиваться ухода наиболее опасных конкурентов с рынка или ключевых сегментов;•избегать чрезмерного расширения ассортимента и накладных расходов;•использование избыточных денежных потоков для целей диверсификации;

III.Сер. 70-х гг. - разочарование в возможностях стратегич. планир. и отказ от многих идей БКГ. Это связано с макроэк. кризисами 73-75-х гг.

IV.Конец 70-х. Генри Минсберг, перенесение акцента на личность руководителя, его интуицию

V.80-ее Появление работ М.Портера, который вернулся к идеям БКГ, при этом доказал, что рез-ты зависят не только от конкур. позиции, но и от стратегич особенностей отрасли. Им были введены инструменты анализа отрасли и от конкурентов.

VI. 90-е - наст.вр. обращают внимание на особенности самой организации (ее компетентность, навыки).

Особенности стратегии:

1. процесс разработки стратегии не заканчивается опр действиями, а предполагает направление основного развития.

2. формулировка стратегий основывается на сравнении различных вариантов развития событий, и оценке альтернатив

3. в ходе разработки стратегии невозможно предвидеть возм. и угрозы. При разработке стратегии используются обобщенная, неточная информация.

4. при появлении наиболее точной И стратегия должна корректироваться.

Диалектика развития теории стратегического управления в 20-м веке свидетельствует о становлении новой философии бизнеса. Появление теоретического обоснования такого важного элемента развития предприятия как разработка стратегического развития показатель сложившейся общей потребности бизнеса в этом. В новом столетии стратегия управления воспринимается как один из факторов конкурентоспособности фирмы, и сегодня воспринимается как неотъемлемая составляющая философии современного бизнеса.