44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение

Стратегический альянс предст. собой коалицию двух или более орг., созд. для достижения стратегич. целей, кот. явл. для них взаимовыгодными.

Причины возникновения альянсов:

1.совпадение стратегических целей;

2.возможность получения взаимных выгод;

3.возможность получения выгод, которые нельзя получить иным способом.

До недавнего времени образ. стратегич. альянсов было средством, с помощью кот. предприятия (фирмы) средних размеров получали возможность наиб. успешно конкурировать с крупными предприятиями. Кроме того, стратегич. альянсы исп. на практике в качестве средства преодоления торговых ограничений для быстрого проникновения предприятия (фирмы) на новые рынки.

Альянсы создаются для: - возм. получения технологии и (или) произв. способностей; - получение доступа к опред. рынкам; - сокращ. фин. риска; - сокращению политич. риска; - обеспечению конкурентоспособного паритета.

Многие альянсы заканчиваются неудачей и можно выделить несколько условий, которые необходимы для успешного их функционирования:

- доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;

- заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период;

- взаимозависимость партнеров, что позволяет сохранить сбалансированность власти внутри его;

- управляемость связей и контактов внутри стратегического альянса;

- все партнеры в рамках стратегич. альянса должны информир. друг друга относительно планов и направлений своей деят.;

- разраб. спец. механизма поддержки функционир. стратегического альянса.

Стратегич. альянсы могут приводить в последующем к заключению сделок по слиянию и поглощению, в т.ч. обмене акциями участников соглашения.

Выделяют стратегич.альянсы равных партнеров и смешанные альянсы – разная сила участников альянса. Такие альянсы могут заканчиваться поглощением. Стратегич. альянсы могут закл. в рамках одной отрасли между конкурентами и в разных отраслях.

Виды альянсов в зависимости от цели заключения:

1.совместное ведение рекламной компании; 2.совместное исп. системы распред.- работают на один рынок («Горизонт» и «Витязь»); 3.совместное исп. системы распред.продукции – рынки разделены (Ниссан в Европе и Фольксваген в Японии); 4.партнерство в области научно-исслед. разработок (Пежо-Ситроен, Мерседес-Бенц и БМВ); 5.совместное участие в тендерах («Белаз» и «Ultramax Resources»); 6.передача технологий (IBM и Apple); 7.совместное производство (Ford и Mazda); 8.совместная разработка естественных ресурсов («Газпром» и Total); 9.создание дочерней компании (внутрикорпорат. отд. – Эриксон и Сони);

10.обмен лицензиями (например, лицензии на производство лекарств);

45.Стратегические карты и методика их построения

Стратегическая карта – визуальное представление стратегии орг., а также процессов и систем, необх. для реализации стратегич. решений. Стратегич. карта строится в виде диаграммы, графика, схемы, описывающую стратегию в виде логической послед. поставленных целей, критериев эффективности, принятых решений и причинно-следственных связей между ними.

Основной целью построения стратегической карты явл. упрощение понимания сути разработ. стратегии, того, как отд. стратегич. реш. влияют на достижение поставл. стратегич. целей, а также упрощают доведение стратегич. целей до работников.

В числе целей разработке стратегии можно выделить также:

1. увязать индивидуальные цели работника с целями компании;

2. повышает эффективность взаимод. между работниками и подразд.;

3. снижает возможность принятия противоречивых решений;

4. позволяет сконцентрироваться на наиболее значимых аспектов развития;

5. стратегич. карты могут исп. для построения на их основе контроля. В этом случае компания подбирает такие критерии эффективности и такие параметры, кот. в наиб. степени позволят оценить вклад отд. решений в получение поставленной цели;

6. стратегич. карты способств. повыш. качества оценки роли немат. активов;

7. также может исп. для внедрения системы сбаланс показателей.

При построении стратегич. карты показатели подразделяют на 4 блока:

1. фин. положение компании. Данная проекция отражает цели и решения, напр. на реализ. интересов собственников и вкл. основные цели, связанные с фин. положением (прибыль, рентабельность, стоимость акций и т.д.). Как правило, для реализ. целей этого блока необх. принятие решений в рамках след. блока страт. карты

2. рынки сбыта и клиенты компании. В рамках данного блока отраж. цели и решения, напр. на удовлетворение потребностей покупателей и улучш. позиции комп. на рынке. Для реализ. решения данного блока исп. возм. компании в рамках третьей проекции;

3. бизнес-процессы, вкл. осн. цели и решения, связ. с совершенствованием отдельных процессов и операций, выполняемых компанией;

4. потенциал компании. Предполагает цели и реш. связ. с развитием ресурсной базы (МТБ, инф., трудовые рес, технологии и т.д.)

Все проекции тесно связаны друг с другом логической послед. Каждый блок оформляется в виде самост. диаграммы, содержащей инф. о решениях, целях, показателях, способах достижения целей, сроках, исполнителях, бюджетах. Если стратегич. карта построена верно, любое подразделение может увидеть реш., которое должно исполнять и последствия этих решений. В упрощ. форме построение страт. карты м. б. представлено в послед. из трех этапов:

1) выявляются причинно-следственные связи. Ни один инструментов не используется по отдельности. 2) концентрация на стратегически значимых взаимосвязях. 3) документирование стратегически важных взаимосвязей и формулирование «истории стратегии»