- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
Как правило, любая компания имеет как минимум две альтернативы развития: сконцентрироваться на имеющихся подразделениях или диверсиф.
Диверсификация не должна становиться приоритетом, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.
Диверсифицированные компании имеют ряд преимуществ, в т.ч. получают возможность экономии расходов на маркетинг и распределение.
Стратегии диверсифицированного роста предполаг. снижение зависимости от одного из видов бизнеса за счет проникновения в другие виды деят., с целью получения перспектив дальнейшего развития.
Принимая решений о диверсиф. и отрасли, в кот. будет входить компания, необходимо отталкиваться от следующих критериев:
- критерий привлекательности отрасли (отрасль, избранная для диверсиф. должна быть привлекательной в долгосрочной перспективе и обеспечивать существ. эк. результаты; В наст. время считается, что темпов роста недостаточно, чтобы оценить привлекательность отрасли);
- критерий затрат на вхождение в отрасль (затраты на вхождение в отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Как правило, чем привлекательней отрасль, тем выше входные барьеры и наоборот, если в привлекат. отрасли низкие барьеры для входа участников, то эта отрасль становится привлекат. для многих участников и степень привлекат. сниж.);
- критерий доп. преимуществ (диверсиф. в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании, данный эффект предполагает возм. получения синергетического эффекта за сет совпадения цепочки ценности).
Можно выделить ситуации, когда диверсификация явл. оправданной:
- если отсутствуют или невелики возможности роста в основном виде деят.;
- если диверсификация позволяет получить новые конкурентные преимущества, в том числе в основном виде деятельности;
- если возникает возм. сокращения расходов из-за синергетического эффекта;
- если организация может получить ключевые компетенции;
- достаточное наличие финансовых ресурсов.
Реш. о диверсиф. должно включать в себя решение 4 задач(элементов):
- выбор новых напр. деят. и методов входа в новую деят. (сущ. разл. вар.: поглощение, слияние, совместное предприятие, открытие собств. подразд.);
- повышение производительности компании в новой отрасли;
- достижение конкурентных преимуществ за счет использования конкурентно значимых сочетаний различных видов деят. (исп. синергетического эффекта);
- опред. инвестиционных приоритетов и направлений фин. ресурсов.
Выделяют след. варианты реализации проведения диверсификации:
- в родств. отрасли (отрасли, в которых существуют конкурентно значимые совпадения этапов цепочки ценности. Это позволяет экономить ресурсы и повышать эффективность деят. Орг. предпочитают диверсифицироваться в родственные отрасли, т.к. проще получить синергетический эффект.
- в неродств. отрасли – цепочки ценности абсолютно различны, что препятствует снижению расходов, обмену опытом, технологиями, управленч. решениями. Компания, диверсиф. в неродственные отрасли, как правило, реализует стратегию конгломеративной диверсификации. У такого варианта есть как минимум два существенных недостатка: сложность получения синергетического эффекта, сложность упр. Диверсификация в такой отрасли не всегда защищает компанию от опасности, такой как насыщение рынка.
- моноотраслевая -многоотраслевая