6.Разработка программы действий.

Возможные варианты:

- сохранение имеющихся у компании подходов с повышением эффективности их выполнения.

- копирование действий конкурентов - вариант простой, но не обеспечивает долгосрочных КП.

- копирование с усовершенствованием - редполагает, что орг. воспроизводит действия конкурентов, одновременно их улучшая.

- изменения правил игры, т.е. кардинальная перестройка процесса. Как правило, в случае, если скопировать действия конкурентов невозможно, а предыдущий подход не эффективен.

7.Мониторинг и оценка результатов.

В наст. время созданы м/народные ассоциации бенчмаркинга, в т.ч. биржа бенчмаркинга в США, глобальная сеть бенчмаркинга. Процедуру бенчмаркинга выполняют и некоторые исследовательские центры.

Бенчмаркинг в настоящее время исп. чаще, чем аутсортинг, так как:

- повышает качество решений;

- позволяет выявить возможности для новых стратегий;

- помогает определить значимость факторов для достижения успеха на рынке;

- повышает точность оценки конкурентного положения;

- повышает гибкость компании и ее способность к адаптации к изменением внешней среды.

53. Сущность и значение антикризисных стратегий.

Антикризисная стратегия – комплекс долгоср. мер, напр. на оптимизацию деят. и улучшение эк. показателей орг., осущ. в условиях спада отрасли, устойчивого снижения фин. показателей и банкротства.

Основная цель – профилактика кризиса.

Спад – ситуация, при которой спрос меньше, чем максимальный объем производства или продаж. Спады являются цикличными, объективными, закономерными. Это обусловлено жизн. циклом отрасли, орг. и товара.

В некот. случаях спад явл. результатом действия иных факторов (внешних и внутр.). В этом случае определяются причины, которые обуславливают выбор конкретной антикризисной стратегии.

Этапы разработки антикризисной стратегии:

1.Проводится анализ внешней среды, ближайшего окружения и потенциала организации. Опред.: явл. ли причины снижения показателей характерными только для самой орг. или действуют на большинство орг. в отрасли.

Основные факторы внешней среды: - изм. технологий, в т.ч. моральное старение выпускаемых или реализ. товаров; - изм. соц. ценностей и моды; - насыщение конкретных сегментов рынка; - действия конкурентов; - изменение в структуре отрасли; - снижение отраслевых продаж.

Внутренние факторы: - плохое управление; - недостаточный фин. контроль; - накладные расходы; - неэффективная работа маркетинга; - неудачное слияние и поглощение; - плохое упр. отдельных операций; - расшир. торговой деят. (для небольшой орг.); - недостаточное обоснование решения по участию в крупных проектах.

2.Выявляются признаки наличия кризиса. Признаки кризиса легче обнаружить, чем его причины.

Набор их может быть уникальным для каждой орг., но наиболее часто встречаются: - снижение прибыли или получение убытков; - сниж. рент.; - замедление темпов роста продаж; - снижение доли рынка; - увеличение уровня фин. зависимости; - ухудшение показателей ликвидности.

3.Определение силы кризиса. Полученная инф. позволяет оценить глубину кризиса.

По глубине и силе проявления кризисы бывают:

- кризис стратегии – снижение достигнутых показателей работы по сравнению с запланированными стратегиями. При этом в динамике показатели могут улучшаться. Означает, что принятие стратегич. решения или их реализ. не позволяет рассчитывать на достижение поставленной цели, что может привести к ухудшению показателей в будущем. Требуется корректировка стратегического решения.

- кризис успеха – явное негативное отклонение показателей работы от их же состояния в предыдущем периоде. Требуется оперативная корректировка действий, может быть достаточно опасным.

- кризис ликвидности – реальная потеря платежеспособности. В случае недостаточно быстрой реакции может привести к банкротству организации. Крайним проявлением кризиса является банкротство.

4.Принятие антикризисных решений и их реализация.

Характерно несколько особ.: - высокая степень неопред. среды; -огранич. во времени; - высокая степень риска; - прим. в усл. недостатка фин. ресурсов.