- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
Бенчмаркинг – методика сопост. эффективности ХД исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.
Значение бенчмаркинга:
- позволяет выявить отличие деят. комп. от наиб. эфф. компаний на рынке;
- стимулирует руководство компании к повышению эффективности деят.;
- позволяет повысить достоверность оценки;
- позволяет найти способы существенной перестройки или способы повышения качества выполнения отдельных бизнес-операций.
Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:
1)Оценка и поиск наиболее эффективных конкурентов.
2)Оценка разрывов между показателями компании и показателями выбранных конкурентов.
3)Выявление основных причин таких разрывов.
4)Разработка основных действий для устранения разрывов.
Методика сопоставления эффективности деят. включает след. этапы:
1.Выделение ключевых областей ХД компании. Под ключевыми областями понимаются те сферы деят. (виды деят., бизнес-процессы), кот. способны существ. улучшить показатели работы компании. Основная цель – сопост. значимость отд. сфер деят., областей и выбрать стратегически значимые.
В качестве стратегически значимых отраслей могут выступать:
- сферы деятельности, которые являются основным источником затрат;
- сфера деят., вносящая наибольший вклад в получение конкурентного преимущества на рынке (работа с покупателями, ценовая политика);
- области деят., имеющ. наиб. потенциал для повыш. эффективности деят.;
- ресурсы, необх. для проведения тех или иных стратегич. преобразований.
2.Выбор показателей или индикаторов эффективности ХД. Такие индикаторы делятся на:
- стратегические - имеют наиболее обобщенный характер.
- оперативные - имеют детализированный характер.
Выбор показателей во многом обусл. качество проведенного бенчмаркинга.
3.Выбор компаний, характ. наиб. эфф. в той или иной сфере деят.
Обычно в качестве таких компаний выделяют лидеров, но можно выделить 4 категории орг., по отношению к которым можно проводить бенчмаркинг:
- Прямые конкуренты
- Конкуренты, действующие на иных сегментах рынка
- Потенциальные конкуренты
- Компании из других отраслей. Явл. источником инновационных решений.
После того, как составлен список таких компаний, необходимо отобрать 3-4, с учетом следующего:
- компании должны заниматься различными видами деятельности;
- выбираются наиболее эффективные из определенных компаний;
- наиб. внимание уделяется компаниям с уникальными стратегиями.
4.Сбор информации о выбранных компаниях.
Можно выделить несколько основных источников такой информации:
- Публичные источники
- Обмен инф. (в рамках конференций, круглых столов, неформального общения, прямого обмена информацией)
- Косвенные (опрос клиентов, поставщиков, контрагентов и т.д.).
5.Сбор информации о самой компании. Такая инф. доступна, но возникает проблема сопост. такой инф. и отдельных показателей, так как данные из внешних источников разрознены. Внутренняя инф. должна оцениваться таким же образом, как и внешняя.
Наиболее сложное в процессе бенчмаркинга это согласование инф. о самой компании и конкуренте.