7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
«+» бесплатный, доступный, характеризуется низкой степенью риска
«+» обеспечивает финансовую устойчивость организации
«-» как правило, небольшой объем
2 государственный кредит
«+» льготное кредитование
«+» дешевле
«-» трудность доступа
3 дотации
«+» бесплатные ресурсы – положительный момент для любой орг.
«+» существенные объемы предоставления
«-» контроль чрезмерный
«-» ограниченный доступ к такому виду финансирования
4 коммерч. кредит (кредит со стороны поставщиков), т.е. отсрочка платежа
«+» % организация не платит, а перекладывает их на поставщиков
«-» емкость небольшая такого кредита
«-» трудно использовать в стратегическом планировании
«-» связан с финансовым риском
5 рынок заимствования (ценные бумаги)
«+» привлечение существенных средств извне
«-» акции размывают контроль над компанией
«-» при насыщении рынка акциями падает спрос на них
«-» выпуск ЦБ приводит к распределению контроля
6 банковское кредитование
«+» получение средств в тот момент, в который необходимо
«-» платно, рискованный ресурс
«-» просрочка погашения кредита ведет к начислению пени и штрафов
«-» определен срок возвращения
«-» различные комиссии банков
7 средства бизнес партнеров в рамках договоров сотрудничества
«+» риски диверсифицируются, существенный объём
«+» знания, умения и опыт партнера приобретается
«+» во время нестабильности, кризисных явлений, будет проще удержать свое дело на плаву, объединив усилия со своими партнерами
«+» партнеры предлагают новые мат. вложения, новые связи на рынке, иные произв. технологии, новые каналы сбыта, выходы на новых клиентов и поставщиков
«-» зависимость от партнера
«-» размывание контроля
8. Виды корпоративной стратегии. Матрица выбора корпоративной стратегии
Выделяют 4 осн. группы корпоративных стратегий, объед. общим признаком:
1. Стратегии концентрированного роста – предполагают действия, связ.с изм. товаров (услуг) и/или рынка и не затрагивают иные элементы. Основана на предположении о том, что текущая деят. компании верная и направлена на совершенствование товара или рынка. В рамках данной группы выделяю следующие стратегии:
- Стратегия «усиления позиций на рынке» предполаг., что компания предпринимает усилия, чтобы завоевать лучшие позиции на данном рынке с прежним товаром. Как правило, связ. с усилением маркетинга («Мечта ботаника»);
- Стратегия развития рынка - поиск новых рынков для прежнего товара или услуги (МТЗ, Евроопт);
- Стратегия развития продукта - разработка действий на совершенств. продукта и реализ. его на уже освоенном рынке («Гринфилд», Кока-Кола и «Кружка и бочка»)
2 .Стратегии интегрированного роста - расширение компании за счет добавления новых структур или подразделений:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции – рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками или открытие собств. подразделений, выпускающих продукцию или сырье, осущ. производство и снабжение;
- Стратегия прямой вертикальной интеграции – предполагает рост компании за счет приобретения или усиление контроля над посредниками, системами распред. и сбыта (фирменные магазины крупных производителей);
- Стратегия горизонтальной интеграции - приобретение или объединение с конкурентом (популярность стратегии высока), большинство сделок по слиянию и поглощению реализуются в рамках этой стратегии, в т.ч. и в торговле, т.к. эффект масштаба в торговле довольно велик (Перекресток и Пятерочка, Копейка - одна компания)
3.Стратегия диверсифицированного роста – предполагает снижение завис. от одного из видов бизнеса за счет проникновения в другие виды деят., с целью получения перспектив дальнейшего развития:
- Стратегия центрированной диверсификации – сохранение в центре внимания прежнего бизнеса, новое подразделение формир. с учетом возможностей, кот. предлагает уже сущ. БЕ (Санта Бремор – рыба, мороженое и др., универмаги продают книги).
- Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей работы на новом рынке за счет новой продукции или услуг, требующих иных технологий, отличных от уже имеющихся (вопрос не только в технологиях, но и в мощностях, помещениях). Пример: ТД «На Немиге» и его универсам.
- Стратегия конгломеративной диверсификации - компания расширяется за счет производства или реализации технологически не связанных товарах и услуг, которые реализуются на иных сегментах («Лоде»).
Как правило, стратегии центрир. и горизонтальной диверсиф. осущ. за счет внутр. возможностей компании. Конгломеративная стратегия чаще реализуется за чет слияния или поглощения.
4. Стратегия целенаправленного сокращения – предполагает выбор стратегич. альтернативы, при кот. уст. цели ниже достигнутого уровня или целенаправленно исключаются отд. виды деятельности:
- Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, когда компания полностью теряет возможность вести прежний бизнес, но предполагает ликвидацию не компании, а бизнеса (пейджинговая компания)
- Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного планирования деят. подразделения в виде бизнеса в пользу получения краткосрочных выгод, как правило, исп. по отношению к бизнесу, который будет закрываться или продаваться в дальнейшем. В этом случае компания считает такой бизнес бесперспективным, но в краткосрочном периоде может принести прибыль, в этом случае компания сознательно сокращает расходы, в т.ч. на продвижение, на качество, на обеспечение коммуникаций, и максимизирует прибыль.
- Стратегия сокращения – сниж. финансир., закрытие или продажа 1 из подразд. с целью изм. границ ведения бизнеса (убыточнее магазины торгов).
Причины реализации этих стратегий целенаправленного сокращения:
- низкие темпы роста, рентабельность или наличие убытков отдельных БЕ, что приводит к неэффективному использованию ресурсов компании.
- изм. стратегических целей орг., для решения кот. это подразд. уже не нужно.
- если данное подразделение явл. нежелательной составной частью бизнеса, полученного в результате поглощения.
- цель - необходимость получения капитала, чтобы реинвестировать его в ключевые участки бизнеса или повысить рентабельность (Форд).
- уверенность в том, что отделяемая часть компании будет работать эффективнее вне компании, т.е. когда ценность подразделения для других участников рынка выше, чем для самой компании (Сименс).
- если разукрупнение явл. частью программы «размельчения компании», т.е. когда покупается многопрофильная компания, раздел. на более мелкие активы, кот. продаются по отд. с целью получения доп. эк. выгод (Hanson).
Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора корпоративной стратегии, в зависимости от динамики роста рынка и конкурентоспособности.
Х – конкурентная позиция; У – скорость роста рынка.
Выделяют стратегии внешнего роста (слияние, поглощение, альянсы) и стратегию внутреннего роста.
Внутренний рост предполаг. развитие за счет возм. самой компании.
Внутренний рост более простой механизм развития компании. Исп. иногда как основной. Предполагает реинвестирование доходов предыдущих периодов и привлечение ресурсов в новые подразд. или уже существующие. Применяется чаще на начальных стадиях развития компании и в случае, если компания готова нести существенные риски.
Недостатки: это медленный механизм роста; требует задействование многих ресурсов от работы других подразделений.
Внешний рост предполагает приобретение на рынке активов, что сопряжено с рисками, т.к. трудно оценить будущие результаты работы присоединяемого подразд. в т.ч. синергетического эффекта. Это более дорогой вариант.
Достоинства: быстрое развитие; возм. получения ключевых компетенций.
При слиянии и поглощение орг. может не хватать инф. для прогноза потенциальных результатов. При заключении стратегич. альянса нередко возникают проблемы, связ. с изм. потребностей партнеров.
Компании могут одновременно использовать элементы разных стратегий.