42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации

Стратегия целенаправленного сокращения – установление цели ниже достигнутого уровня или целенаправленного исключении отдельных видов деятельности:

- Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, когда компания полностью теряет возможность вести прежний бизнес, но предполагает ликвидацию не компании, а бизнеса (пейджинговая компания)

- Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного планирования деятельности подразделения в пользу получения краткосрочных выгод, как правило, используется по отношению к бизнесу, который будет закрываться или продаваться в дальнейшем. В этом случае компания считает такой бизнес бесперспективным, но в краткосрочном периоде может принести прибыль, в этом случае компания сознательно сокращает расходы, в т.ч. на продвижение, на качество, на обеспечение коммуникаций и максимизирует прибыль.

- Стратегия сокращения – снижение финансирования, закрытие или продажа одного из подразделений с целью изменения границ ведения бизнеса (убыточнее магазины торгов).

Причины реализации этих стратегий целенаправленного сокращения:

1. низкие темпы роста, рентабельность или наличие убытков отдельных БЕ, что приводит к неэффективному использованию ресурсов компании.

2. изменение стратегических целей организации, для решения которой это подразделение уже не нужно.

3. если данное подразделение является нежелательной составной частью бизнеса, полученного в результате поглощения.

4. цель - необходимость поучения капитала, чтобы реинвестировать его в ключевые участки бизнеса или повысить рентабельность (Форд).

5. уверенность в том, что отделяемая часть компании будет работать эффективнее вне компании, т.е. когда ценность подразделения для других участников рынка выше, чем для самой компании (Сименс).

6. если разукрупнение является частью программы «размельчения компании», т.е. когда покупается многопрофильная компания, разделяется на более мелкие активы, которые продаются по отдельности с целью получения дополнительных экономических выгод (Hanson).

43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса

Существует значительное кол-во стратегич. альтернатив для малого бизнеса:

1)Франчайзинг – лицензионное соглашение, отличается передачей фирменного наименования другой организации.

- привилегированный

- непривилегированный

2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования

У вас есть идеи и бизнес, вам нужны деньги и оборудование. Приходите в венчурный фонд и он покупает часть ваших акций или долю бизнеса (но не контрольный пакет, его не интересуют дивиденды и упр., а только деньги от вашей деят.), он входит в состав вашего капитала и предоставляет вам финансиро. → есть финансир., идет работа, венчур. инвестор не вмешивается → если разработка успешна, то на рынке нет конкурентов, венчурный инвестор не интересуется дивидендами → цены на акции растут → венчурный инвестор продает акции и станов. инвестором другой компании)

В РБ нет венчурных фондов.

3)Кластерная организация бизнеса

Создается при нескольких крупных компаниях, возле этих предприятий создаются малые предприятия, которые занимаются деят. для данных предприятий. Это как бы юр. независимые компании, но они интегрированы друг в друга.

4)Субконтрактация

Предполагается, что это крупный проект и крупная компания передает через тендер часть мелких работ мелким предприятиям. Как правило, на субконфронтацию отправляются услуги, не выгодные самой компании.

В тендере выигрыв. крупные компании, малые – нет.

При выборе стратегии малое предприятие наиболее часто реализует стратегию, основан. на фрагментации рынка и стратегии фокусирования.