- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
Система сбалансированных показателей была предложена Нортоном и Капланом в 1991г. ССП основана на предположении (гипотезе), что одних фин. показателей не достаточно для оценки качества работы компании, соотв., необх. выявлять и нефин. показатели, а также добиваться сбалансир. их развития. По мнению авторов, только 10% компаний эффективно реализ. стратегии. Причины низкой эффективности реализ. стратегич. инициатив: 1) барьеры видения - работники (только 5% сотрудников понимают стратегию); 2) человеческий барьер (только 25% имеют стимулы к выполнению сотрудников); 3) барьер ресурсов (60% орг. не привязывают процесс бюджетирования к стратегии); 4) барьер руководителей (85% руководителей тратят менее 1 часа в месяц на обсуждение стратегии).
ССП разраб. в частности для того, что бы преодолеть эти ограничения. ССП предполаг. систему выбора отд. показателей работы на основе разраб. стратегич. карт, которые в своей совокупности наиболее полно смогут отразить результаты реализации стратегии, при этом комбинируя фин. и нефин. показатели. ССП предполагает выбор 20-30 показателей, при этом количество показателей для характ. отдельных целей и блоков различны.
Для оценки фин. целей опред. 5-7 наиболее значимых фин. показателей. Для блока клиентов - 7-10 показателей, при этом многие из них могут быть нефин., т.е. не предполагают денежной оценки. Для блока бизнес-процессов ок. 10 показателей, большинство из которых не явл. фин. В рамках последнего блока (орг. и персонал) оценивается 5-7 показателей, характ. состояние развития и ресурсов компании.
Существенной частью ССП является система каскадирования, т.е. создание проекции страт. карты и показателей для отд. подразделений, а иногда и для отд. сотрудников. С этой целью может сост. матрица мероприятий, т.е. таблица, в столбцах которой отражаются подразделения, а в строках – основные стратегические мероприятия. Несмотря на простоту, такая матрица позволяет уточнить, какие структурные подразделения должны участвовать в реализации конкретного решения и какие решения должны реализовываться силами конкретного подразделения. Такая матрица служит основой для выбора целей, решений и показателей, доводимых до конкретных подразделений и ложащихся в основу их стратегической карты.
Каждое структурное подразделение разрабатывает стратегич. решения, напр. на реализ. доведенных целей и показателей. Полученная инф. сопост. с видением руководства компании, что позволяет:
1. учесть мнение сотрудников; 2. увязать их с интересами самой компании; 3. найти компромиссное видение того, что, в какие сроки и с какими результатами должно выполнять подразделение
Такой подход позволяет повысить заинтересованность сотрудников и улучшить их понимание стратегии, а кроме того, дает возможность выявить новаторские идеи. ССП в обяз. порядке дополняется в увязке с системой бюджетирования (строится карта распределения ресурсов), а также с системой внутрифирменной отчетности, увязывается и с системой мотивации.
Согласно исследованиям, проведенным 2004 г. 75% опрошенных компаний обладают картами верхнего уровня, 45% - для подразделений; 10% - разработали карты для каждого сотрудника.
Существуют и иные системы стратегич. контроля, в частности в Европе распространено исп. эк. добавленной стоимости, т.е. разница между чистой прибылью и стоимостью исп.о для ее получения собственного капитала.