15. Контроль за реализацией стратегии.

Последней стадией стратегического упр. явл. контроль, который необх. для своеврем. выявления и предотвращения угроз, связанных с реализ. стратегии.

Оцениваются 2 важных аспекта: 1. Правильно ли реализ. стратегич. мероприятия; 2. Способна ли выбр. стратегия все еще приносить необх. рез-т.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, должен быть налажен процесс сбора и обработки инф. о сост. внешних и внутренних факторов. Наиб. существенными треб. к поступающей инф. в систему контроля является: 1. инф. должна поступать своевременно, чтобы обеспечить своевременную корректировку решений; 2. инф. должна содержать правильные данные, адекватно отражающие изменение среды; 3. инф. должна поступать в достаточном объеме для корректировки стратегических решений.

Можно выделить следующую послед. действий в рамках стратегического контроля: 1. опред. параметров, подлежащих оценке – сферы контроля; 2. опред. показателей эффективности или точного состояния компании, кот. она должна достичь. В системе контроля критерии разраб. не только для конечных, но и для промежут. показателей, явл. стандартами. На данном этапе опред. и допустимые отклонения; 3.оценка результатов за текущий период; 4. сопост. фактич. результатов с критериями эффективности; 5. выявл. отклонения и оценивается их допустимость; 6. выработка корректир. реш., в случае, если отклонения больше допустимых. В некоторых случаях корректировке подверг. сами параметры контроля и критерии эффективности.

Выделяют стратегический, тактический и операционный контроль. На уровне подразделений преобладает тактический контроль. На уровне организации предпочтение отдается стратегическому контролю.

Важным элементом системы контроля явл. созд. системы отслеживания и измерения состояния параметров контроля. Зачастую создание такой системы связано с трудностями. Наиб. сложности возникают в оценке синергетич. эффекта от реализации стратегических решений.

Существует 4 основных подхода к построению системы измерения и отслеживания параметров контроля: 1. система контроля, основанная на оценке рын. показателей орг. в целом (доля рынка, курс акций, темпы роста бизнеса); 2. предполагает измерение и отслеж. сост. параметров отд. подразделений (характерен такой подход для диверсифицир. копаний); 3. бюрократический подход контроля предполагает не опред. конечного результата, а опред. правил выполнения работ. В этом случае проверяется не конечные результаты, а правильность выполнения отд. действий. Такой подход ложится в основу стандартизации СМК (система менеджмента качества); 4. система самоконтроля базируется на корпоративных ценностях и корпоративной культуре

Эффективная система контроля предполагает наличие обратно связи, необх. для своевр. корректировки различных элементов стратеги. Процедуру принятия реш. можно предст. в виде логич. цепочки: опред., соотв. ли фактич. показатели плановым. Если обнаружено несоотв. показателей плановым, то проверяется насколько адекватны параметры контроля, соотв. ли они планам компании и выбранной стратегии, насколько правильно они отражают желаемое сост. компании. Если показатели не соотв. целям, то произв. корректировка, в т.ч. с учетом произошедших изм. среды функционир. бизнеса. Но если усл. не изменились (изм. не столь существенно) и выбранные критерии эффективности являлись достижимыми, то оценивается, насколько сами стратегич. цели соотв. интересам компании. Если цели не соответствуют, то ставятся новые стратегические ориентиры на долгосрочный период.

Корректировка осуществляется по следующей схеме:

стратегия эффективна

показатели соответствуют плану?

да

корректировка показателей эффективности

нет

показатели эффективности соответствуют плану?

нет

корректировка стратегических целей

да

стратегические цели соответствуют состоянию среды?

нет

корректировка стратегических решений

выбранная стратегия способна привести к достижению целей?

да нет

да

корректировка порядка выполнения отдельных бизнес-операций

Система контроля может оказывать и негативное воздействие на компанию за счет:

1. происходит подмена целей компании параметрами контроля, в результате чего сотрудники ориентируют свою работу только на достижение тех параметров, которые контролируются;

2. чрезмерный контроль, подразделений и сотрудников, что приводит к снижению мотивации и инициативы;

3. перегрузка руководителей информацией, получаемой из системы контроля.

Исходя из этого система контроля представляет собой компромисс между потребностью в верификации (проверка истинности, адекватности, соответствия) действий и необходимостью эффективного расходования ресурсов, обеспечения самостоятельности при принятии решений в компании.

16. Концепция ключевых компетенций организации.

Концепция ключевых компетенций была предложена Хемелом и Прахальдом в 1994г. Массовое применение получила в 2000-х гг.

Компетенция – свойство или ряд свойств, присущих всем или большинству компаний в отрасли. Лишь обладая такими св-вами компания может рассчитывать на эффективную работу.

Ключевая компетенция (КК) – такое свойство компании, которое позволяет ей работать лучше, чем другим компаниям, что достигается за счет лучших знаний, навыков, владения информацией, технологий, лучшей организацией работы и состояние нематериальных активов (напр. репутация). Ее трудно скопировать. КК – основа формирования конкурентных преимуществ. Они как правило основываются на эффективном сочетании ресурсов, в первую очередь нематериальных. КК и сильные стороны не одно и то же, и являются, как правило, следствием КК. В случае выявления КК она в обязательном порядке должна закладываться в стратегию развития.

Ключевые компетенции направлены на:

1. повышение ценностной значимости тов. или услуг в глазах покупателей

2. усиление различий между товарами компании и товарами конкурентов

3. снижение уровня расходов и повышение качества решений компании

В процессе идентификации ключевых компетенций необходимо выявить как минимум три аспекта:

1. насколько данная ключевая компетенция важна для потребителя

2. насколько широко используется ключевая компетенция, может ли она использоваться на смежных сегментах рынка. Это позволяет выявить возможность диверсификации и получение синергетического эффекта.

3. какова вероятность воспроизведения ключевой компетенции конкурентами в кратко-, среднесрочной перспективе.

С учетом возможности воспроизведения конкурентами выделяют три категории КК:

1. отработанная КК, т.е. свойства компании уже воспроизведены конкурентами. Такие КК становятся компетенциями, учитывать обязательно, использовать обязательно.

2. неперспективная – обеспеч. конкур. преимущ. на данный момент, но скопировать ее могут в краткосрочном периоде. Для разработки стратегии не столь значима.

3. устойчивая КК, воспроизвести которую в краткосрочном периоде конкуренты не могут. Является основой стратегии.

КК могут использоваться для:

1. усиления позиции на существующем рынке

2. для проникновения на иные сегменты рынка

3. для диверсификации