- •1. Cvp-анализ и возможность его использования в стратегическом планировании
- •2 Swot-анализ: сущность и особенности реализации
- •3. Анализ макроокружения организации его значение для разработки стратегии бизнеса
- •4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации
- •5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
- •6. Банкротство как процесс оздоровления (санации) или ликвидации предприятия.
- •7. Виды источников финансирования страт-их решений развития бизнеса, их достоинства и недостатки, возмож-ти использования. 1Собственные источники:
- •9. Виды стратегий диверсификации и условия их применения
- •10. Виды финансовых стратегий и особенности их применения
- •11. Внешнеэкономические стратегии в торговле: сущность, значение, особенности реализации
- •12. Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии бизнеса
- •13. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
- •14. Достоинства и ограничения использования матричных методов портфельного анализа.
- •15. Контроль за реализацией стратегии.
- •17. Концепция обоснования стратегии организации.
- •18. Концепция страт. Единиц бизнеса и ее знач. В науке страт. Управления
- •3 Группы объектов страт.Управления, соотв. Указанным стадиям:
- •19. Кризисный бизнес-реинжиниринг.
- •20. Критерии эффективности стратегии бизнеса.
- •21. Матрица Маккинси и матрица «возможность-уязвимость»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
- •5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
- •22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.
- •23.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
- •24. Направления развития теории стратегического управления бизнесом.
- •25. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.
- •26. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.
- •27. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса (мб)
- •28. Особенности формирования ценовых стратегий в торговле
- •29. Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки привлекательности бизнес-сегмента
- •30. Оценка альтернативных вариантов стратегий. Выбор стратегии
- •31. Принципы формирования стратегии организации. Стили стратегического управления.
- •32. Разработка стратегии диверсифицированной компании
- •33. Ресурсный анализ и анализ кривой опыта: сущность, значение, особенности проведения.
- •34. Система государственной поддержки малых предприятий в рб и возможности её исп-ия в стратегии развития субъектов малого бизнеса.
- •35. Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
- •36. Способы реализации антикризисных стратегий (ас).
- •37. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
- •38. Сравнительная оценка методов портфельного анализа страт-ой позиции организ.
- •39. Сравнительная оценка эффективности и условий применения альтернативных внешнеэкономических стратегий.
- •40. Стратегии внутреннего и внешнего роста организации
- •41. Стратегии концентрированного и интегрированного роста
- •42. Стратегии сокращения: сущность, особенности реализации
- •43. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса
- •2)Венчурный бизнес и получение венчурного финансирования
- •3)Кластерная организация бизнеса
- •44.Стратегический альянс: сущность, виды, значение
- •45.Стратегические карты и методика их построения
- •46. Стратегические преимущества и недостатки малых предприятий.
- •47 Стратегический анализ ближайшего внешнего окружения организации. Анализ уровня конкуренции на рынке для целей стратегического планирования.
- •48. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке (swot-анализ).
- •49. Стратегический план предприятия и его составляющие.
- •50. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение
- •51. Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее реализации в торговле.
- •52. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке стратегии бизнеса
- •4.Сбор информации о выбранных компаниях.
- •6.Разработка программы действий.
- •7.Мониторинг и оценка результатов.
- •53. Сущность и значение антикризисных стратегий.
- •54. Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
- •55. Сущность и значение корпоративной стратегии.
- •56. Сущность и принципы разработки системы сбалансированных показателей.
- •57. Сущность, значение, классификации ценовых стратегий.
- •58. Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии.
- •59. Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
- •60. Функции стратегического управления.
- •61. Характеристика объектов стратегического управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика.
- •62. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их определения
- •63. Цепочка ценностей и проблемное поле: сущность, значение, особенности построения
- •64. Этапы формирования стратегии бизнеса
5. Анализ стратегического портфеля и его значение для выработки стратегии бизнеса.
Основной целью портфельного анализа является изучение того, какие подразделения являются ключевыми для компании, в какие напр. следует вкладывать, а из каких изымать. Как правило, орг. действует на разных рынках, сегментах или в разных отраслях (особенно характерно для среднего и крупного бизнеса).
Стратегический портфель – совокупность продуктово-рыночных сегментов, в кот. работает орг. (совокупность СБЕ). Большинство сегментов, на которых работает орг., различные по своим характеристикам. Чем больше СБЕ, тем в большей степени соблюдается правило Парето. В задачу портфельного анализа входит поиск 20% (ключевых сегментов).
Процедура портфельного анализа начинается с определения перечня СБЕ. С этой целью выполняют следующие действия:
1. Опред. перечень потенциальных самостоятельных БЕ, для кот. может потребоваться разработка самостоятельных стратегич. решений. БЕ могут быть выделение по следующим признакам:
- самост. выполнение ХД на собственных площадях;
- наличие обособленного круга покупателей;
- возможность самостоятельного учета прибылей и убытков;
- существенное отличие в круге конкурентов;
- различное географическое положение рынков или сегментов;
- товарный признак и т.д.
Если наблюдается сразу несколько признаков, то вероятность того, что выделенное подразделение рассм. в качестве СБЕ высоко, если ни одного признака нет, то данное подразделение СБЕ не является.
2. Проводится сопост. (по парно) выделенных потенциальных БЕ с целью выявления целесообразности рассмотрения их в качестве СБЕ. С целью повышения качества сопост. целесообразно использовать ответы на вопросы: являются ли конкуренты у данных подразделений одними и теми же или разными? (если разные, то БЕ разные); если конкуренты одинаковые то – какова позиция компании на этом рынке? (оценивается с помощью показателя ОДР)
Относительная доля рынка = доля рынка компании /доля рынка самого сильного конкурента. Если ОДР больше 1, то компания лидер рынка, если меньше 1 – последователь.
В зависимости от значения ОДР выделяют следующие позиции:
Более 5х – доминирование - чрезвычайно сильная позиция
5х до 2,99х – чистое лидерство – очень сильная позиция
2,99х до 1,00х – минимальное лидерство – сильная позиция
0,3х до 0,99х – сильный последователь – довольно сильная позиция
0,1х до 0,3х – последователь – средняя позиция
менее 0,1 - незначительный участник – слабая позиция
Если ОДР велика, то комп. практически защищена от действия конкурентов. Если для компании характ. невысокие позиции, то компания уязвима. Если комп. явл. сильным последователем, то она претендует на лидерство и при эфф. работе может занять лидирующее полож. на рынке. Если ОДР менее 1, то комп. не претендует на лидерство и явл. незначительным игроком рынка.
Т.о., если для двух сегментов характерны одни и те же конкуренты, то, если ОДР отличается существенно (имеют разные позиции), вероятнее всего это разные БЕ. Если ОДР близка, то вероятнее всего выделять их в качестве СБЕ нецелесообр.
Исторически первой моделью анализа стратегического портфеля является матрица БКГ, но существуют и иные методы:
1. матрица БКГ (рост - доля рынка); 2. матрица «рост - рост»; 3. матрица «возможность – уязвимость»; 4. McKinsey; 5. Sell/DPM; 6. ADL/LS; 7. McKinsey 7S; 8. Ансоффа; 9. модель Абеля; 10. Хофера-Шендлера; 11. PIMS.
Разумно исп. матрицы явл. необх. инструментом, упрощающим процесс разраб. стратегии. В целом ни одна из матриц не дает исчерпывающих выводов или рекомендаций и может исп. только в комплексе.
Портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с БЕ, располагающими некоторым избытком капитала.
Предназначение метода портфельного анализа закл. в том, чтобы помочь менеджеру понять бизнес, создать ясную картину формир.затрат и прибылей в диверсификации компании.
Главное достоинство портфельного анализа – возм. логич. структурир., наглядное отражение стратегических проблем предприятия, простота представленных результатов, акцент на качественные стороны анализа.
Главный недостаток портфельного анализа закл. в исп. данных о текущем состоянии бизнеса, кот. не всегда можно прим. (экстраполировать) в буд.
Стратегический портфельный анализ помогает систематически производить диагноз ситуации подразделений фирмы (продуктов, отделов) в окружении, но не заменяет процесса формулир. исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться менеджером.