4. Анализ стратегических групп: сущность, значение, особенности реализации

Анализ стратегических групп – подраздел отраслевого анализа, кот. изучает различные группы конкурирующих орг., объед. на осн. аналогичных конкурентных подходов и схожих стратегич. позиций.

Объед. компаний отрасли в стратегические группы позволяет лучше понять особ. конкуренции в отрасли и выявить ближайших конкурентов орг.

Этот инструмент разработан в конце 80-х гг.

Анализ стратегических групп используется для:

1. Определения различных конкурентных позиций, занимаемых компаниями;

2. Интенсивности конкуренции в рамках отдельных групп и между различными группами;

3. Для опред. потенциала доходности в каждой из стратегических групп.

Стратегическая группа может быть определена как группа компаний, кот. существенно похожи друг на друга и отлич. от др. компаний в отрасли или на рынке, поскольку для них характеры общие, достаточно специфич. черты.

Порядок проведения анализа стратегических групп:

1)Анализ структуры отрасли по модели Портера;

2)Выявление основных конкурентов в отрасли;

3)Оценка конкурентов по ключевым параметрам (доля рынка, сила торговой марки, цена, репутация, финансовое положение, уровень инноваций и т.д.);

К исп. параметрам можно предъявить ряд требований:

а) для построения карты стратегической группы необх. два параметра, кажд. из которых будет затрагивать независ. сторону деят. орг. Чем больше дублируют друг друга эти параметры (широта ассортимента, размер торговой площади), тем менее точна будет карта стратегич. групп; б) предпочтение должно отдаваться параметрам, имеющим точные колич. измерения или позволяющие сделать объективную кач. оценку; в) выделенные параметры должны существенно отличаться у орг., представляющих разные группы (ур. цен, широта ассортимента); г) параметры должны выбираться таким образом, чтобы полученная инф. была пригодна для принятия стратегич. решений; д) важных параметров может оказаться больше двух, но в карте исп. два наиболее значимых параметра, поэтому может потребоваться построить несколько карт, используя разные пары параметров.

4)Составление карты стратегических групп;

Карта стратегических групп – график, где по осям отражается значение выбранных параметров. Основные конкуренты позиционируются в этой диаграмме, размер круга характеризует размер доли рынка (объемы продаж). Далее выявл. наиб. близкие по позициям конкуренты, они рассм. как 1 стратегич. группа, в дальнейшем отражаются 1 кругом, его размер характеризует общую долю рынка. Наиболее жесткая конкуренция у компаний, входящих в 1 стратегическую группу.

5)Оценка факторов, обуславливающих снижение уровня конкуренции между организациями, входящими в разные стратегические группы;

6)Выявл. различий в круге поставщиков и покупателей для каждой группы;

7)Оценка степени уязвимости к конкуренции со стороны заменителей и барьеров входа на соответствующие рынки для каждой группы;

8)Оценка уровня конкуренции внутри стратегической группы, включая значение эффекта масштаба, затраты входа в стратегическую группу и т.д.;

9)Сравнение стратегич. групп, выявление наиб. привлекательных для орг.

10)Оценка стратегических альтернатив, стратегических угроз, выявленных в результате анализа стратегических групп.

Стратегические возможности: 1. Усилить рын. положение внутри существующей стратегич. группы; 2. Перейти в лучшую стратегическую группу в поисках более четкого стратегического соответствия; 3. Создать абсолютно новую стратегическую группу.

Стратегические угрозы:

1. Угроза перехода конкурентов из других стратегических групп; 2. Размывание границ между стратегическими группами; 3. Ослабление рын. власти внутри стратегич. группы; 4. Риски потерь при переходе в др. стратегич. группы или в процессе созд. абсолютно новой стратегич. группы.

В процессе конкурентного анализа активно используются графические методы, в т.ч. для построения профиля конкурентов, для оценки преимуществ и недостатков в компании. Графическим методом оценки является модель, представленная в 90-х гг. Ж.Ж. Ламбеном.

Ось y - ощущаемая степень эффективности вып. тех или иных операций самой компанией и осн. конкурентами, по оси x – степень уверенности экспертов в соответствующей оценке или надежность оценки.

I – наиболее надежное конкурентное преимущество;

II - реальные конкурентные недостатки;

III - второстепенные малозначит. или опред. по косв. признакам недостатки;

IV – преимущества либо незначительные, либо неподтвержденные. Такие преимущества могут создать ощущение чувства ложного спокойствия.