Модель всеобщего руководства качеством

В этой части буклета вновь утверждается, что организацию следует рассматривать как цепочку взаимоотношений поставщик - потребитель, начиная со внешних поставщиков и заканчивая внешними потребителями. Это, пожалуй, наиболее четкий и характерный элемент понятия TQM, хотя оно и подразумевает многие другие рецепты улучшения качества.

Графическое представление модели всеобщего руководства качеством (рис. 1.9) позволяет выделить три основных положения:

(а) ответственность руководства;

(б) работу в команде;

(в) необходимые инструменты (особенно статистические методы управления (SPC)), объединяемые вместе:

(г) системой качества, основывающейся на ISO 9000.

Рис. 1.9. Модель всеобщего руководства качеством DTI

Во втором издании книги, на основе которой был создан буклет DTI, Оклэнд ставит в центр схемы процесс, располагая команды и инструменты по углам треугольника и объединяя все вместе культурой, коммуникациями и договорными обязательствами (модель Оклэнда)

Элементы модели tqm

Элементами модели TQM (Оклэнда) являются: ядро, твердые компоненты и мягкие компоненты.

Ядром модели (центральный круг) является процесс, в котором что-либо производится, и непрерывные цепочки качества.

Процесс заключается в трансформации некоторых входов в необходимые выходы, удовлетворяющие потребителя.

В каждом процессе на входе и выходе взаимодействуют «поставщик» и «потребитель».

Непрерывный производственный процесс компании образует «цепочки качества» - непрерывные цепи взаимодействия «поставщик/потребитель»; сюда же включаются внешние поставщики и потребители.

Требования по качеству выполняются на каждом взаимодействии, на каждом стыке потребителя и поставщика.

Высокое качеством обеспечивается неразрывностью цепочек, по их стыкам.

В модели TQM имеются три «твердых» компонента:

• системы обеспечения качества;

• инструменты и методы обеспечения качества;

• командная работа по повышению качества.

Система обеспечения качества: совокупность организационной структуры, распределения ответственности, методов процессов и ресурсов для обеспечения ТQМ:

1) Маркетинг;

2) Исследование рынка;

3) Проектирование;

4) Разработка ТУ и спецификаций;

5) Разработка прототипа;

6) Внешние поставки;

7) Разработка технологических процессов;

8) Разработка процессов сборки;

9) Выполнение процессов и контроль;

10) Испытание/проверка продукта;

11) Упаковка;

12) Хранение;

13) Продажа;

14) Доставка и установка;

15) Послепродажное обслуживание;

16) Эксплуатация.

Принцип работы системы качества определяется концепцией Деминга о непрерывном улучшении: PLAN, DO, CHECK, ACT (см. рис. 1.10).

Уровни системы качества (варианта 1994 года):

1 уровень: Система включает проектирование, производство и установку и используется тогда, когда потребитель устанавливает нормы того, как должен работать объект, а не какими характеристиками он должен обладать (ИСО 9001).

2 уровень: Система используется для производства по документации потребителя (ИСО 9002).

3 уровень: Система касается только окончательного контроля, проверок и испытания (ИСО 9003).

Рис. 1.10. Цикл Деминга

Разработка системы:

Система во всех компонентах должна быть полностью документирована (см. рис. 1.11).

Рис. 1.11. Иерархия документов системы качества

Уровень А - описывает систему качества в соответствии с установленной политикой в области качества и целями, а также применяемыми стандартами.

Уровень В - описывает деятельность отдельных функциональных подразделений, где внедряется система качества.

Уровень С - подробные рабочие документы.

Первым документом является Руководство по качеству (QualityManual).

«Руководство по качеству» - основной документ, устанавливающий основные элементы политики качества, процедуры и практические методы обеспечения качества в организации. Он устанавливает, как организация выполняет политику качества (QualityPolicy), и излагается в хорошо организованной, всеобъемлющей и сжатой форме (25...30 стр.). При разработке используется международный стандарт ИСО 10012 «Руководящие указания по разработке руководств по качеству».

Основой для руководства может служить выбранная система качества стандартов серии ИСО 9000.

Для ТQМ должны рассматриваться все виды деятельности, предусмотренной системой.

При регламентации всех видов деятельности следует поставить и дать ответы на вопросы:

• что делается? (для удовлетворения требований)

• почему делается? (или почему именно этим образом?)

• где выполняется требование?

• кто отвечает за то, что требование выполнено?

• как это сделано?

Структура руководства по качеству

• Степень конфиденциальности

• Список рассылки

• Политика в области качества

• Ответственность владельцев Руководства за внесение изменений

• Назначение и область применения

• Термины и определения

• Структура организации и ответственность руководителей

• Действия и методы по выполнению требований элементов выбранной системы качества

• Документация и ссылки

• Регистрация данных о качестве

Существуют Общие Руководства по качеству, Руководства по качеству подразделений, Специализированные Руководства по видам деятельности.

Таким образом, модель ТQМ вписывается первый «твердый» компонент - система качества, базирующаяся на «хороших» международных стандартах.

Инструменты и методы повышения качества

Повышение качества достигается в результате идентификации и соответствующего разрешения проблем.

С этой целью используются следующие основные методы, введенные Ишикавой, из которых затем выделились 7 основных инструментов качества (см. п. 1.1.3):

• блок-схема процесса (flowcharting) - что делается?

• контрольные листы (checksheets) - как часто это делается?

• гистограммы - какова вариация?

• диаграммы рассеяния - каковы зависимости (корреляция) между сравниваемыми параметрами?

• диаграммы расслоения - как составляются данные?

• ранжирование Парето - что является главной проблемой?

• причинно-следственный анализ, включая мозговой штурм - каковы причины проблемы?

• диаграммы силового поля («да – нет») - что мешает или помогает решить проблему?

• кривые ранжирования неявных факторов - какие факторы являются наиболее важными?

• карты контроля и управления процессом - какие возникают отклонения и как их контролировать?

При проектировании также используются:

• FMEСA-анализ (Failuremode, effectandcriticalityanalysis) - анализ отказов и степени их влияния при создании продукта, услуги или процесса. Назначение - снизить вероятность отказа наиболее критических компонентов.

• QFD-анализ (QualityFunctionDeployment) - метод проектирования продукта или услуги, основывающийся на требованиях потребителя и осуществляемый группой разных специалистов организации. Метод переводит требования потребителя в соответствующие технические требования продукта.

• SPC-методы (StatisticalProcessControl) - методы статистического контроля и управления процессами: выборочный статистический контроль, статистическое управление процессами. SPC-методы -не только инструмент, но и стратегия снижения рассеяния параметров качества.

Семь новых инструментов

Разработаны и использовались при построении функции качества в процессе проектирования. Они имеют самостоятельное значение, не развивают и не дополняют основные методы.

Используются для установления целей и промежуточных шагов по решению проблем качества в подробных деталях.

Диаграммы сходства (группирования) - Affinitydiagrams - сбор информации и ее группирование по признаку природной связи. Форма мозгового штурма.

Диаграммы логических связей (Interrelationshipdiagrams) - при анализе сложных проблем.

Сетевая диаграмма/граф (Systemsflow/treediagram) - для систематического расположения действий всего диапазона для достижения цели.

Матричные диаграммы (Matrixdiagrams) - ядро построения таблиц или дома качества при развертывании функции качества, в форме столбцов и строк.

Матричный анализ данных (Matrixdataanalysis) - двумерный анализ свойств сравниваемых продуктов.

Карты программы принятия решения (Processdecisionprogramechart) - отображение каждого события, начиная от формирования проблемы и кончая ее решением.

Стрелочная диаграмма (Arrowdiagram) - сетевой график достижения цели.

Инструменты качества образуют второй твердый компонент модели TQM.

Третьим твердым компонентом модели является работа в командах

Разрешение сложных проблем оказывается наиболее эффективным при коллективных формах работы или в командах. Существует две разновидности коллективной работы.

1. Кружки качества (KaizenTeams)

Это японская система для повышения качества, производительности, снижения себестоимости и увеличения, доли на рынке с использованием предложений и идей своих сотрудников.

Создаются добровольно, собираются регулярно, в свое рабочее время, устанавливают, анализируют и решают проблемы своей работы, без экспертов, чтобы рекомендовать далее их своим руководителям.

Используемые методы (их обучают этому): мозговой штурм, гистограммы, анализ Парето и др. основные инструменты; не используют сложных методов.

Для кружков качества характерны "малые" дела в каждой области, недорогие для внедрения.

Вознаграждения небольшие, внедрение быстрое. Малые усовершенствования накапливаются и дают значительный эффект (философия Kaizen) - непрерывное улучшение.

Является частью концепции ТQМ.

2. Команды по повышению качества

Создаются руководством для решения конкретных установленных проблем. Работают специалисты различного профиля, их работа имеет междисциплинарный характер. После решения проблемы команда распускается. Это западная философия и система. Она не является частью непрерывного улучшения системы.

Основные факторы:

• правильно сформировать команду, участники должны понимать суть проблемы, 5...10 человек;

• задачи и планы работы, на каждую встречу, протоколы собраний, ~1 раз в неделю;

• представление результатов работы с оценками и рекомендациями;

• использование систематических методов, в том числе новых, усовершенствованных инструментов качества.

Это третий «твердый» компонент модели ТQМ.

«Мягкие» компоненты

Обязательства руководства относительно политики качества–является первым «мягким» компонентом модели. Создатели системы TQM полагают, что TQM начинается наверху, с высшего руководства организации. Для успеха TQМ:

• Высшее руководство обязано принять на себя ответственность и обязательства по политике качества, в которую оно должно действительно верить. Они должны публично продемонстрировать свое отношение к ТQМ перед другими руководителями и сотрудниками, что они серьезны в своих намерениях. Они должны потребовать тотального обязательства от своих работников следовать методам ТQМ. При этом не должно быть никакой фальши и формализма.

• Важным является отношение к своей работе: контроль за ее качеством от контролера переходит к самому работнику, каждый становится ответственным за результаты своей работы.

• Идеи об улучшении работы должны приходить изнутри организации, от ее работников, имеющих достаточные знания и опыт.

• Необходимо обеспечить изменения в отношениях к своей работе и квалификации, добиваясь предотвращения отказов и работать по принципу делать правильно с первого раза.

• Необходимо осуществлять эффективное руководство с тотальными обязательствами по ТQМ.

ТQМ - стратегия менеджмента, основанная на качестве:

• ясные идеалы и цели развития организации;

• ясная и эффективная стратегия с подкрепляющими ее планами;

• критические факторы успеха и критические процессы;

• структура управления;

• участие всех сотрудников в улучшении работы через спираль непрерывного развития.

Вторым «мягким» компонентом модели являются коммуникации в стратегии всеобщего качества.

Отношения людей к нововведениям, в том числе к TQM, формируются под воздействием коммуникаций (информации), и суть изменений их отношений они должны понять в результате информационных/коммуникационных процессов.

Стратегия и изменения в организации вследствие использования ТQМ должны быть ясно и понятно переданы от старшего руководства ко всем сотрудникам и работникам компании. Первым сообщением должно быть «Послание о всеобщем качестве», за которым следует директива TQM-координатора, устанавливающая:

• необходимость улучшений;

• концепцию всеобщего качества;

• важность и понимание процесса бизнеса;

• методы, которые будут использованы;

• ответственность коллективов и индивидуальная ответственность;

• принципы оценки работы (процессов).

Люди должны знать, как и когда они окажутся в системе ТОМ, что это за процесс, что будет в результате достигнуто. Важная роль здесь принадлежит прямым руководителям отделов и групп.

Информационный язык должен быть простым и понятным, без жаргонов.

На всех уровнях следует использовать «открытые» методы коммуникации между руководителями и работниками. Это ломает барьеры и сопротивление нововведениям. Необходимо учитывать реальную динамику поведения и не «насиловать» людей.

Необходимо учитывать адресность коммуникаций по группам работников: руководители старшего, среднего и младшего звена, исполнители. У них вырабатывается различное отношение к ТQМ. Но при этом каждая группа должна рассматривать ТQМ полезным и выигрышным для себя.

Хорошее руководство - это, преимущественно, хорошие коммуникации, компетентность которых формируется обучением и совершенствуется на практике.

Вся деятельность по коммуникациям должна быть тщательно спланирована. Менеджеры должны быть обучены участию в выступлениях в коллективах, написанию докладов и сообщений, проведению дискуссий или собраний.

Третьим «мягким» компонентом модели является создание и изменение культуры отношений в организации.

Культура производственных отношений формируется:

• поведением, базирующимся на взаимоотношениях людей;

• нормами и правилами, возникающими в результате коллективных методов работы в командах;

• доминирующими корпоративными ценностями, одобренными организацией;

• «правилами игры».

Культура в бизнесе - убеждения или вера, существующие в организации относительно того, как должен осуществляться бизнес: руководящая философия, основные ценности и убеждения, цель.

Руководящая философия является двигателем организации и формируется ее руководителями, через их понимание задач и действия. Должна отражать не только видение лидера, но и всей организации, должна эволюционировать с течением времени при сохранении основных или базовых элементов.

Основные ценности и убеждения представляют базовые принципы организации относительно того, что считается важным, о ее поведении, ее социальной ответственности, ее взгляды на отношения к окружающей среде. Являются направляющей силой, с ясными и подлинными ценностями, базируются на своих сотрудниках, работниках, поставщиках, потребителях, обществе в целом, безопасности, акционерах организации.

Задачей организации должно быть обеспечение развития, исходя из общих основных ценностей и убеждений; стратегия развития подчиняется задачам.

Эффективность организации зависит от того, как каждый работник и подразделения выполняют свои задачи и движутся в направлении общих целей и задач. Вероятность выполнения повышается в результате управления. Более эффективным является стратегическое, или превентивное управление. «Внешнее» управление менее эффективно по сравнению с «внутренним», при котором каждый работник самостоятельно ответственен за результаты своей работы.

Подход ТQМ заключается в замене внешнего управления на внутреннее, с таким формулированием целей, при котором каждый может отчитаться за результаты своей работы, каждый сильно мотивирован и стремится к достижению качества. Получается, что людей не нужно принуждать, движущая сила находится внутри них.

Подход ТQМ нельзя навязать извне, он вводится самим производителем. Идеи о совершенствовании должны поступать от компетентных заинтересованных людей, сюда же относятся их обучение и повышение квалификации.

ТQМ, главным образом, направлен на изменение отношения сотрудников организации к работе в таком направлении, при котором она становится способной предотвращать некачественные результаты, производя работу правильно первый и каждый последующий раз с течением времени.

Каждый работник должен уметь делать то, что ему поручается. Важно определить, что же именно от него требуется. Отсюда - обучение, обучение и обучение. Обучать нужно потребностям организации, улучшению процессов и др. Обучение должно планироваться, а его эффективность постоянно оцениваться.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что ТQМ представляет собой и систему и стратегию менеджмента качества, а также предлагает сбалансированный комплекс принципов, подходов, методов и инструментов качества, что в последствии предопределило ее ведущую роль при формировании международных стандартов серии ИСО 9000.