9.2 Экономический механизм антикризисного управления

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что в условиях рыночной экономики это управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур – антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное регулирование включает меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.

Наибольшее распространение получила государственная поддержка фирм и предприятий, находящихся в затруднительном положении. Это специфическая мера, находящаяся на стыке анти­кризисного регулирования и управления.

При этом важно определить границы государственной поддержки несостоятельных предприятий, что значительно повышает ее эффективность. Государственная поддержка должна оказываться предприятиям, которые хотя и находятся в затруднительном финансовом положении, но способны адаптироваться к трудностям (или уже адаптировались).

Антикризисные меры, проводимые в рамках отдельного предприятия, зависят от степени его несостоятельности (стадии банкротства). Для выхода из банкротства применяются оперативные, тактические и стратегические меры финансового оздоровления.

В качестве методов антикризисного управления, получивших распространение в развитых капиталистических странах, можно выделить следующие [1]:

1. проведение приватизации;

2. осуществление структурных сдвигов в экономике;

3. государственная финансовая поддержка нововведений, которые делятся на:

• агрессивную – при наличии высокого научно-технического потенциала; заключается в осуществлении рисковых и высокорентабельных проектов, крупных вложений в НИОКТР;

• защитную – при признании технологического лидерства страны спорным или при его утрате; заключается в поддержании конкурентных позиций в передовых отраслях науки и техники, освоении новейших способов производства;

• абсорбирующую – сильное технологическое отставание, низко рентабельное производство; заключается в расширении международного научно-технического сотрудничества при предпочтении передовых технологий и создании необходимой техно­логической инфраструктуры;

4. совершенствование государственного управления, которое выражается в изменении организации управления кризисными предприятиями и предприятиями в целом, создании и совершенствовании соответствующего законодательства.

Так как в основе банкротства (кризиса) предприятия лежит его неплатежеспособность, то большая часть антикризисных мероприятий и методов направлена на финансовое оздоровление предприятия.

Причиной возникновения кризисного состояния часто является расхождение между реальным поступлением денежных средств и текущими расходами. Возникающий дефицит отражается в бухгалтерском балансе в виде кредиторской задолженности. Оперативный анализ состояния денежных средств и наиболее срочных обязательств позволит разрабатывать оперативные мероприятия по поддержанию платежеспособности предприятия на уровне установленных критериев. Анализ и планирование потока денежных средств проводятся в следующем порядке:

1. Анализируется поступление денежных средств на предприятие и его платежи за отчетный период.

2. На каждый месяц (неделю) периода рассчитывается показатель достаточности средств у предприятия.

3. Внутри периода (года, месяца) выделяются отрезки, когда у предприятия появляется недостаточность средств (то есть проявляются признаки неплатежеспособности). Чем более мелкие периоды исследуются, тем точнее анализ и легче предотвратить неплатежеспособность.

4. Разрабатываются мероприятия по ликвидации этих признаков. Это прежде всего совершенствование платежного календаря, возможно, изменение условий поставок и реализации продукции, введение жесткого режима экономии, реструктуризация задолженности.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является управление персоналом, соответствующее кон­цепции развития предприятия и фазе его жизненного цикла.

Выделяют четыре типа кадровой политики (управление персоналом) в условиях кризисного предприятия [1]:

1. пассивная,

2. реактивная,

3. превентивная,

4. активная (рациональная).

Существуют два принципиальных подхода к управлению персоналом кризисного предприятия в целях повышения его конкурентоспособности.

1. Ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации.

При реорганизации кризисного предприятия эффективна следующая практика:

• сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва;

• проведение сокращений с учетом взаимозависимости структурных подразделений и осуществление дальнейших мер по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

• установление кадровой структуры, в наибольшей степени отвечающей сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления;

• осуществление периодических переоценок кадрового состава предприятия, выявление, поддержка и обучение работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;

• предварительная подготовка перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности;

• поддержка образовательных программ, реализуемых на предприятии;

• осуществление децентрализации структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений;

• предпочтение командной работы индивидуальным усилиям, формирование рабочих групп (команд) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия;

• определение и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

• поддержка профессионального роста персонала, особенно в приоритетных для предприятия отраслях.

2) Формирование уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого возрастает в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-либо отрасли притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей специалистов, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

В управлении персоналом кризисного предприятия важно не только оценить, какие меры принимать, но и с помощью каких методов.

• Принудительный метод проведения организационных мероприятий предполагает использование силы (наказаний) для преодоления сопротивления. Этот процесс нежелателен в социальном плане, но дает преимущества во времени стратегического реагирования. Из-за его срочности еще не создана база для изменений и высок риск ошибок. Доля снижения риска и повышения эффективности принудительных изменений необходимо при малейшей возможности провести анализ настроений персонала.

• Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок, перемещений в руководстве. Подразумевается отсутствие административной власти у проводящих его лиц, но сильна мотивация (уверенность, готовность) к нововведениям. Эффективен при небольших изменениях внешней среды или при возможности их предвидеть.

• Управление кризисной ситуацией. Административный кризис – ситуация, когда изменения во внешней среде угрожают существованию администрации, то есть и самой фирмы. В этом случае обычно сопротивление сменяется поддержкой. Поэтому главная задача – не борьба с сопротивлением, а предотвращение паники. Первым признаком выхода из кризисного состояния является возобновление сопротивления.

• Управление сопротивлением («метод аккордеона»). Средний между принудительным и адаптивным методами. Он может быть реализован в сроки, диктуемые внешними условиями. Основан на использовании поэтапного подхода (создание «стартовой площадки», мотивация, внедрение изменений). Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого реализуется определенная программа изменений. Эффективен, если изменения внешней среды носят постоянный характер, он позволяет создать управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостаток – сложность и дороговизна метода, необходимо постоянное внимание со стороны руководства.

Эффективность применения методов антикризисного управления определяется путем прогнозирования (составления бизнес-планов антикризисного управления), которое дает возможность сравнивать разные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия антикризисных процедур.

Следует различать бизнес-планы инвестиционных проектов и предприятий в целом и бизнес-планы повышения конкурентоспособности и финансового оздоровления предприятия.

Бизнес-план финансового оздоровления включает следующие разделы:

• Общая характеристика предприятия.

• Анализ финансового состояния предприятия.

• Рынок и конкуренция.

• Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

• Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

• План производства.

• Финансовый план – включает три документа (отчет о прибылях и убытках, баланс, план денежных потоков), которые впоследствии нужно анализировать и контролировать.

• Краткие итоговые сведения по плану финансового оздоровления предприятия (резюме) включают: срок реализации плана; общую сумму средств, необходимых предприятию; требуемую постороннюю, в том числе и государственную помощь; ожидаемый финансовый результат реализации плана; если налаживается совершенно новый для данного предприятия вид бизнеса, особо описываются факторы, приведшие к необходимости появления нового вида деятельности.

Окончательно принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется в виде единого документа и приложений к нему.