Gidens_Sotsiologiya2

Друга форма нагляду більш витончена, проте не менш важлива. Вона зводиться до зберігання папок, записів та досьє про життя лю­ дей. Вебер розумів важливість письмових нотаток (сьогодні часто комп'ютеризованих) у сучасних організаціях, однак не дослідив пов­ ністю те, як ними можна скористатися для регулювання поведінки. Особові справи працівників здебільшого містять повну інформацію про трудовий стаж, детальні характеристики та часто — оцінку ха­ рактеру особи. Такі записи використовуються для контролю за пове­ дінкою працівників та розгляду рекомендацій щодо просування по службі. У багатьох комерційних фірмах особи на кожному рівні орга­ нізації готують щорічні звіти про роботу осіб, котрі перебувають на щабель нижче. Особові справи в школах та коледжах також викорис­ товуються для контролю за діяльністю осіб, котрі проходять через ці організації.

Організації не можуть діяти ефективно, якщо робота працівників є безсистемною. Як зазначав Вебер, у комерційних фірмах люди мають відпрацювати визначені години. Діяльність має послідовно ко­ ординуватися в часі та просторі, а це досягається як фізичним ото­ ченням, так і чітким та детальним плануванням робочого часу. Гра­ фіки впорядковують діяльність у часі та просторі. За висловом Фуко, вони ефективно розподіляють людей «по організації». Графіки є умо­ вою організаційної дисципліни, оскільки зводять в одне ціле діяль­ ність великого числа людей. Якби в університеті, наприклад, не було неухильного дотримання розкладу лекцій, то там невдовзі запанував би суцільний хаос. Графік уможливлює інтенсивне використання ча­ су і простору: і те, і те можна використати для багатьох видів діяль­ ності.

Під наглядом! В'язниця

Фуко приділяв велику увагу таким організаціям, як в'язниці, де особи фізично ізолюються від навколишнього світу на тривалі стро­ ки. У таких організаціях люди є ув'язненими, тобто утримуються в ізоляції від зовнішнього суспільного середовища. В'язниця є чіткою ілюстрацією природи нагляду, оскільки тут прагнуть максимізувати контроль за поведінкою ув'язнених. Фуко запитує: «Хіба це дивно, що в'язниці нагадують фабрики, піколи, казарми та лікарні, котрі самі схожі на тюрми?» (1979).

Згідно з Фуко, сучасна в'язниця походить від Паноптикуму — організації, що її спроектував у XIX столітті філософ і соціальний мислитель Джеремі Бентам. Бентам дав назву «паноптикум» (Panop­ ticon) ідеальній в'язниці, проект котрої він при кожній нагоді нама­ гався продати уряду Британії. Цей проект так і не було повністю вті­ лено, проте деякі з його головних принципів були реалізовані у в'язницях, побудованих у XIX столітті у Британії, Європі та США. Паноптикум мав форму кола, де камери розташовувалися по зов­ нішньому краю. У центрі була наглядова вежа. У кожній камері було по двоє вікон, одне з яких виходило на наглядову вежу, а друге —

комерційних фірм, котрі, на відміну від в'язниць, не практикують тотального контролю над людськими життями в ізольованому ото­ ченні. Насправді в'язниці не є кращою моделлю для організацій у цілому. Безпосередній нагляд спрацьовує відносно добре, коли люди, скажімо, у в'язницях, по суті ставляться вороже до представників влади і не бажають перебувати у цьому місці. Проте в тих організа­ ціях, де менеджери спонукають інших співпрацювати з ними у до­ сягненні спільних цілей, ситуація інша. Надмірний безпосередній нагляд відчужує працівників, котрі відчувають себе позбавлени­ ми можливості продуктивно працювати на своєму місці (Grint, 1991; Sabei, 1982).

Це одна з головних причин того, чому організації, засновані на принципах, подібних до сформульованих Вебером і Фуко, скажімо, великі фабрики з конвеєрним методом виробництва та жорсткою ієрархічною структурою, врешті-решт стикаються із серйозними труднощами. У такому середовищі робітники не мали стимулу при­ святити себе своїй роботі; постійний нагляд дійсно був необхідним, щоби змусити їх працювати більш-менш продуктивно, однак він спричинював незадоволення та антагонізм.

Крім того, люди схильні протидіяти високим рівням нагляду в іншому розумінні, про яке говорив Фуко, — нагромадженню письмо­ вої інформації про них. Це фактично було однією з головних причин розпаду прорадянських комуністичних країн. У цих країнах за людь­ ми постійно стежили або секретні органи безпеки, або найняті цими органами особи — навіть родичі та сусіди. До того ж держава зберіга­ ла детальну інформацію про своїх громадян з метою придушення можливого опору своєму правлінню. У результаті сформувалося су­ спільство, авторитарне в політичному відношенні і, зрештою, еконо­ мічно неефективне. Дійсно, ціле суспільство почало нагадувати гігант­ ську в'язницю, з усіма виявами незадоволення, конфліктами та мето­ дами протидії, що їх породжують в'язниці, — систему, від якої люди врешті-решт звільнилися.

ЩО ПІСЛЯ БЮРОКРАТІЇ?

Протягом тривалого періоду розвитку країн Заходу модель Вебера, з якою мала велику схожість модель Фуко, спрацьовувала добре. В уряді, в адміністрації лікарень, в університетах та комерційних організаціях бюрократія, здавалося, посіла панівне становище. Хоча, як показав Пітер Блау, у бюрократичному середовищі завжди розвиваються методи неофіційного соціального добору, які дійсно діють ефективно, майбутнє видавалося позначеним, як і передбачав Вебер, неухильним зростанням бюрократизації.

На Заході досі існує багато бюрократів. Однак думка Вебера про те, що єдиним способом керівництва великою організацією є чітка ієрархія повноважень, за якої влада і знання зосереджуються на вер­ хівці, вже видається застарілою. Багато організацій перебудовується

з метою послаблення ієрархії. При цьому значна кількість ділових корпорацій Заходу наслідують так звану «японську модель».

Японська модель

Часто кажуть, що Японія завдячує своїм економічним успіхом перш за все чітко вираженим характеристикам великих японських корпо­ рацій, котрі істотно різняться від більшості комерційних фірм Захо­ ду. Розбіжність особливостей японських компаній з веберівськими характеристиками бюрократії видно на таких прикладах:

•Прийняття рішень нетрадиційним шляхом. Великі японські корпорації не формують піраміди влади, як її змалював Вебер, де колений рівень звітує тільки перед вищим за нього. Навпаки, працівників на найнижчих щаблях організації знайомлять з по­ літикою керівництва, і навіть найвищі керівники реґулярно про­ водять з ними зустрічі.

•Менша спеціалізація. У японських організаціях працівники спе­ ціалізуються набагато менше, ніж їхні колеґи на Заході. Розгля­ немо приклад із Суґао, описаний Вільямом Аучі (William Ouchi, 1982). Суґао — випускник університету, котрий щойно прийшов працювати до банку Міцубені в Токіо. Він почне кар'єру у фірмі

зпосади менеджера-практиканта і протягом першого року вивча­ тиме діяльність різних відділів банку. Далі він працюватиме де­ який час у місцевій філії банку на посаді касира, а потім повер­ неться до центрального офісу банку вивчати комерційну банків­ ську справу. Відтак його переведуть в іншу філію, де видаються позики. Звідти він, найімовірніше, повернеться до центрального офісу, де працюватиме у відділі кадрів. На той час мине десять років, і Суґао призначать на посаду керівника підрозділу. Однак на цьому процес службової ротації не припиняється. Він перейде до іншої філії банку, де, можливо, матиме справу з фінансуван­ ням малого бізнесу, а потім повернеться до центрального офісу на зовсім іншу посаду.

На час досягнення піку своєї кар'єри, тобто приблизно через тридцять років після її початку, Суґао набуде всіх необхідних навичок. На відміну від нього, типовий банківський менеджерпочатківець цього ж віку в США майже напевне спеціалізувати­ меться в даній галузі банківської справи з самого початку і зали­ шатиметься в ній фахівцем упродовж усього періоду роботи.

•Гарантія зайнятості. Великі японські корпорації зобов'язуються забезпечити пожиттєву зайнятість найманим працівникам; остан­ нім ґарантовано робоче місце. Зарплатня та відповідальність за­ лежать від стажу (числа відпрацьованих років у фірмі), а не від конкурентної боротьби за просування по службі.

•Злиття службових обов'язків та приватного життя. У веберівському змалюванні бюрократії існує чітке розмежування праці

людей у межах організації та їхньої діяльності поза нею. Це слушно для більшості західних корпорацій, де відносини між фірмою та працівником мають виключно економічний характер. На противагу, японські корпорації задовольняють багато потреб своїх працівників, розраховуючи натомість на віддане служіння справі фірми. Працівники японських фірм, від прибиральниць до найвищих керівників, часто носять формений одяг компанії. Вони можуть збиратися кожного ранку, щоби проспівати «гімн компанії», і регулярно брати участь у позаслужбових заходах, організованих корпорацією під час вихідних. (Лише декілька із західних корпорацій, як, наприклад, «IBM» та «Apple» зараз та­ кож мають свої гімни). Працівники одержують, окрім зарплатні, ще й матеріальні вигоди від своєї компанії. Наприклад, згідно з дослідженнями Роналда Дора (Ronald Dore, 1980), виробник електроприладів фірма «Hitachi» надає житло всім неодруженим працівникам і майже половині всіх одружених службовців. Для освіти дітей і на витрати, пов'язані з весіллями та похоронами, компанія надає позики.

Результати досліджень, проведених на британських та американ­ ських підприємствах, керованих японськими фахівцями, показують, що прийняття рішень «у нетрадиційний спосіб» ефективне й за ме­ жами Японії. Як видається, працівники позитивно реагують на ви­ щий ступінь їх залучення, що забезпечується цими підприємствами (White and Trevor, 1983). Отже, можна з певністю констатувати, що японська модель дійсно внесла деякі поправки у веберівську концепцію бюрократії. Організації, котрі наближаються до веберівського ідеаль­ ного типу, ймовірно, насправді є менш ефективними, ніж на папері, оскільки не дають працівникам на нижчих рівнях розвинути почуття самостійності та відповідальності за виконання свого завдання.

Ґрунтуючись на прикладі японських корпорацій, Аучі (1979, 1982) стверджував, що ефективність бюрократичної ієрархії, на якій так наголошував Вебер, має чіткі межі. Надмірно бюрократизовані організації стикаються з «внутрішніми неспроможностями» функці­ онування через свою негнучку, жорстку та позбавлену стимулів при­ роду. Форми влади, котрі Аучі називає кланами, тобто групами, пов'язаними одна з одною тісними особистими зв'язками, діють ефективніше від організацій бюрократичного типу. Прикладом клану є робочі групи в японських фірмах. Однак системи кланового типу так само часто неофіційно утворюються і в організаціях Заходу.

ВПЛИВ ВЕЛИКОЇ КОРПОРАЦІЇ

Деякі з японських корпорацій, наприклад, «Toyota», «Sony» або «Mitsubishi», назви яких увійшли в повсякденне життя на Заході, домоглися великого успіху на глобальних ринках. Тепер розглянемо детальніше глобальні корпорації та великомасштабні комерційні

Мал. 11.2. Сукупний обсяг продажу деяких найбільших мультинаціональних компа­ ній у порівнянні з валовим національним продуктом окремих країн, 1992 р.

Джерело: Commission on Global Governance, Our Global Neighbourhood (Oxford University Press, 1995).

компанії. Їх переважно називають транснаціональними (або мульти­ національними) компаніями. Доцільніше скористатися термі­ ном «транснаціональний», котрий сигналізує про діяльність цих компаній не просто в межах кількох чи багатьох країн, а без огляду на національні кордони. Транснаціональна корпорація — це компа­ нія, що володіє підприємствами чи офісами у двох і більше країнах.

Найбільшими транснаціоналами є гігантські компанії, обсяг про­ дажу яких перевищує валовий національний продукт багатьох країн (див. мал. 11.2). Півсотні найбільших економічних суб'єктів світу є національними, а решту становлять транснаціональні корпорації! Розмах операцій цих компаній вражає. На 600 найбільших транснаціоналів припадає більш ніж п'ята частина сукупного промислового та сільськогосподарського виробництва світової економіки. Близько сімдесяти з цих гігантських компаній здійснюють половину сукупного світового обсягу продажів (Dicken, 1992). Прибутки найбільших 200 компаній за період з середини 1970-х до початку 1990-х років зросли вдесятеро. За останні 20 років діяльність транснаціоналів набула гло­ бального характеру: у 1950 році лише три з 315 найбільших світових компаній мали виробничі філії у понад 20 країнах, а тепер таких ком­ паній налічується 50. Звісно, вони становлять незначну меншість; більшість транснаціоналів має філії у 2—5 країнах.

80 з 200 найвідоміших транснаціональних корпорацій світу розта­ шовані у Сполучених Штатах, на них припадає більше половини су­ купного обсягу продажів. Разом з тим частка американських компа­ ній з 1960 року значно зменшилася, а японських за цей же період різко зросла: 1960 року лише п'ять японських корпорацій входило до

354 11. СУЧАСНІ ОРГАНІЗАЦІЇ

найвідоміших 200 у світі, а 1991 року їх стало двадцять вісім. (Між­ народну ситуацію детальніше проілюстровано на мал. 11.3).

На противагу поширеним уявленням, більшість інвестицій транс­ національних компаній здійснюється в межах індустріалізованого світу: три чверті всіх зарубіжних прямих інвестувань здійснюється між індустріалізованими країнами. І все-таки роль транснаціоналів у країнах «третього світу» дуже вагома. Тут найвищі рівні закор­ донних інвестувань зареєстровано в Бразилії, Мексиці та Індії. З 1970 року найвищі темпи зростання корпоративних інвестицій спо­ стерігалися в теперішніх азіатських країнах з високим рівнем ін­ дустріалізації: Синґапурі, Гонконгу, Південній Кореї та Малайзії.

Прогрес транснаціональних компаній

Проґрес транснаціоналів за останні тридцять років був би неможли­ вим без поступу в сфері транспорту та комунікацій. Реактивні літа­ ки зараз переміщують людей по всьому світу зі швидкістю, яка ще півстоліття тому здавалася б немислимою. Поява велетенських океан­ ських вантажних суден (суперфрайтерів), оснащених контейнерами, котрі можна безпосередньо перемістити з одного виду транспорту на інший, спрощує перевезення насипних матеріалів.

Телекомунікаційні технології нині дають можливість більш-менш термінового зв'язку однієї частини світу з іншою. Супутники для ко­ мерційних телекомунікацій почали використовувати з 1965 року, коли перший супутник міг транслювати одразу 240 телефонних роз­ мов. Сучасні супутники можуть передавати одночасно 12 тисяч роз­ мов! Великі транснаціонали тепер мають свої власні системи комуні­ кації, що базуються на супутниках. Наприклад, корпорація «Міцубісі» має розвинуту мережу, якою щодня передається п'ять мільйонів слів до її центрального офісу в Токіо та з нього.

Типи транснаціональних корпорацій

Протягом нашого століття транснаціонали посіли надзвичайно важ­ ливе місце у світовій економіці. Вони мають ключове значення у міжнародному поділі праці — розподілі робочих місць у світовому масштабі. Тимчасом як національні економічні системи набули над­ звичайної концентрації — домінуючого становища обмеженого числа дуже великих компаній, те саме відбулося і в світовій економіці. У Сполучених Штатах та кількох інших провідних індустріалізованих країнах фірми, що домінують в національному масштабі, також ши­ роко представлені на міжнародній арені. У багатьох секторах світо­ вого виробництва (скажімо, в агробізнесі) існують олігополії. Тут виробництво контролюють три-чотири корпорації, котрі домінують на ринку. За останні два-три десятиліття міжнародні олігополії утво­ рилися на ринках автомобілів, мікропроцесорів, електронних ви­ робів та деяких інших товарів, пропонованих у світовому масштабі.

Г. В. Перлмутер розрізняє три види транснаціональних корпорацій (див. мал. 11.4). Один із них становлять етноцентричні транснаціона­ ли, політика яких розробляється у центральному офісі країни-заснов- ниці і звідти по змозі впроваджується у практику. Компанії та під­ приємства, якими основна корпорація володіє по всьому світі, є культур­ ними відгалуженнями компанії-засновниці, практика якої має стандар-

тизований характер у глобальному масштабі. Другу категорію склада­ ють поліцентричні транснаціонали, закордонні філії яких у кожній країні керуються місцевими фірмами. Центральні офіси у країнах-за- сновницях головної компанії визначають генеральні перспективи, у рам­ ках яких місцеві компанії керують своїми власними справами. І, на­ решті, існують ще й геоцентричні транснаціонали, котрі є міжнарод­ ними за своєю структурою управління. Управлінські системи є інтег­ рованими на глобальній основі, а старші менеджери діють дуже мобільно, пересуваючись в разі потреби з однієї країни в іншу (Perlmutter, 1972).

З усіх транснаціоналів японські компанії, керуючись терміноло­ гією Перлмутера, як правило, найбільш етноцентричні. їхні операції у світовому масштабі здебільшого прискіпливо контролює материн­ ська корпорація, іноді за безпосередньою участю японського уряду. Міністерство міжнародної торгівлі та промисловості Японії (ММТП) відіграє набагато важливішу роль у контролі за розташованими в Японії закордонними підприємствами, ніж уряди західних країн. ММТП розробило серію планів розвитку, що координують заокеансь­ ку експансію японських фірм за останні два десятиліття. Один із чіт­ ко виражених транснаціоналів японського типу складається з веле­ тенських торговельних компаній, або «соґо шоша» (sogo shosha). Це величезні конгломерати, головним обов'язком яких є фінансування та підтримка торгівлі. Вони надають іншим компаніям фінансові, ор­ ганізаційні та інформаційні послуги. Близько половини обсягу екс­ порту та імпорту Японії проходить через десятку найбільших «соґо шоша». Декотрі з них, як, наприклад, «Міцубісі», мають, окрім того, власні великомасштабні виробничі інтереси.

Нові тенденції: зменшення та децентралізація

Незважаючи на досягнутий успіх, у компаніях, котрі діють на сві­ товому рівні, прискореними темпами відбуваються організаційні змі­ ни. Між великою корпорацією кінця 1990-х років та її попередни­ цею кінця XIX століття існують великі відмінності. Говорячи про корпорації США, Роберт Райх зазначав:

«Американська чільна корпорація вже не займається плануванням та впровадженням виробництва великого обсягу товарів та послуг; вона більше не інвестує кошти у численні фабрики, устаткування, лаборато­ рії, складські запаси та інші матеріальні активи; вона вже не наймає на роботу армії робітників та менеджерів середньої ланки... У дійсності стрижнева корпорація вже навіть не є американською. Це, по суті, табличка, за якою рояться численні децентралізовані групи та підгрупи, котрі безперервно входять у ділові відносини з подібними, розпороше­ ними по всьому світі робочими групами». (Reich, 1992).

Прикладом глобальної компанії, котра радикально децентралізу­ валася за короткий час, є «Asea Brown Boveri» — одна з найбільших технічних фірм світу, чиї щорічні прибутки перевищують 30 мільяр­ дів доларів США. Її було розділено на 1200 різних організацій, досить гнучко з'єднаних одна з одною. Голова правління компанії Персі Бар-

венік говорить: «Ми постійно зростаємо, але так само постійно скоро­ чуємося». У процесі роботи компанія відмовилася від послуг багатьох працівників. Кількість персоналу в центральному офісі в Цюріху було скорочено з 4 тисяч до менше ніж 200 чоловік (Naisbitt, 1995).

Один з оглядачів прокоментував це так: «Через рік усім великим компаніям стане надзвичайно важко конкурувати з невеликими, мо­ більнішими, сприйнятливішими до інновацій фірмами, і вони пока­ жуть у цілому гірші результати. Немає нічого помилковішого за дум­ ку, що у велетенській світовій економіці домінують мультинаціонали. З розвитком та відкритістю світової економіки дедалі більше у ній до­ мінуватимуть малі й середні за розміром компанії».

Організації як мережі

Як стверджує Стенлі Дейвіс, комерційні фірми, а також інші орга­ нізації дедалі більше перетворюються на мережі, котрі, замість ієрархічного, використовують нетрадиційний метод прийняття рішень. Вони діють таким чином у відповідь на тиск процесу глоба­ лізації, що стимулює нові інтенсивні зміни. Там, де зміна має глибокий і нетривалий характер, бюрократичні структури веберівського типу виявляються надто неповороткими і надто зашореними, щоб успішно впоратися з нею. Як зазначав Дейвіс:

«Коли організації зменшуються у своїх розмірах, розростаються завдя­ ки своїм партнерам чи зберігають попередні розміри, вони все ж реор­ ганізовують свій внутрішній простір. Якщо ви ділите ціле на частини, саме простір між цими частинами об'єднує їх. Простір нематеріальний, а нематеріальність є надзвичайно важливою у новій економіці та її но­ вих організаціях. Наприклад, індустріальним прообразом структури є подібна до шліфувального верстата архітектура будівель. Разом з тим у новій економіці структура більше нагадуватиме будову атомів, заснова­ ну не на сталі, а на енергії та інформації». (Davis, 1988).

Економія часу є ключем до реорганізації діяльності у просторі. На світовому ринку покупці спонукають фірми постачати товар якомога швидше, а тим часом ці покупці можуть перебувати на іншому боці земної кулі. У багатьох ділових організаціях за межами Японії було впроваджено започатковану Таїчі Оно з фірми «Toyota» систему ви­ робництва, що дістала назву «саме вчасно» (just in time). Її названо так тому, що комплектуючі частини надходять на підприємство якраз перед їх використанням. Отже, зникає потреба тривалий час зберігати їх на складах підприємства. По суті, виробництво за прин­ ципом «саме вчасно» означає інтеґрацію усіх елементів виробничого процесу, включаючи участь керівної верхівки, інтеґрацію, за якої по­ збуваються зайвих, часомістких операцій (J. Blackburn, 1990).

Європейські та американські корпорації нещодавно робили спробу впровадити деякі елементи цього досвіду. Майкл Хемер та Джеймс Чемпі (1993) наводять приклад з «IBM Credit Corporation», філії «IBM». Донедавна заявки на позики розглядалися в кілька етапів, на кожному з яких завдання виконував окремий спеціаліст. Інакше ка-