Чудновская РУР

4. Сочетание стратегий. Ее используют крупные многоотраслевые организации, которые занимаются производством по нескольким направлениям или отраслям. Стратегии разрабаты ваются на всех уровнях управления.

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа фактор ов влияния, анализа портфеля продукции и сущности реализуем ых направлений развития.

Важнейшими факторами влияния являются: вид бизнеса и особенности отрасли (принимается во внимание уровень конкур енции со стороны организаций, производящих одинаковую или заме няющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки); внешнее окружение (стабильно или подвержено частым изменениям); особенности целей (ценности, которыми руководствуются пр и принятии решений высшие менеджеры или владельцы организаци и);уровень риска (высокая степень риска может привести организацию к краху); структура организации (сильные и слабые стороны позволяют лучше определить новые возможности); опыт реализации прошлых стратегий (психологическое влияние успехов и поражений); фактор времени (все хорошо вовремя).

Стратегические направления представляют варианты дости жения стратегических целей организации. Каждый из них харак теризуется разными затратами и результатами. В этой связи важно , чтобы выбранное направление соответствовало системе распреде ления ресурсов, сложившейся структуре капиталовложений по произ водимой продукции; осуществляемой финансовой политике; целям отд ельных функциональных сфер или самостоятельных подразделений.

На практике, несмотря на наличие разнообразных методологий проектирования будущего развития организации, при выбор е направления придерживаются «стратегии специалиста». Счит ается, что специалист интересуется только одним или несколькими се гментами, а не рынком в целом. Его задача — стать лучшим среди свои х, чем худшим среди чужих. Даже когда выбранная стратегия со впадает с одной из приведенных выше, у специалиста и на этот счет есть своя технология разработки стратегического решени я. Для того чтобы будущее было рентабельным, стратегическое направл ение должно удовлетворять пяти условиям:

1)обладать достаточным потенциалом прибыли;

2)иметь потенциал роста;

171

3)быть малопривлекательной для конкурентов;

4)соответствовать специфическим возможностям фирмы;

5)иметь устойчивый барьер входа.

Перечисленные условия ограничивают фантазии, но позволя ют увеличить степень разнообразия производимой продукции, диверсифицировать деятельность, продавать часть своей собственности, изменять структуру и направления деятельности.

Современная концепция разработки стратегических решени й предусматривает использование еще одного эффективного мет одического приема — стратегической сегментации и выделения стр атеги- ческих зон хозяйствования (СЗХ). Здесь стратегическое нап равления связывают со стратегической зоной хозяйствования ка к отдельного сегмента внешнего окружения организации. На р ис. 4.2.1. представлены элементы механизма определения стратегиче ской зоны хозяйствования.

Рис. 4.2.1. Элементы механизма разработки стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) как направления стратегии развития

172

Следует отметить, что идея определения СЗХ актуализировалась в борьбе за источники ресурсов (в первую очередь сырьевых), а также за обеспечение безопасности развития организации , хотя определение всех параметров СЗХ представляет сложную иссл едовательскую задачу.

Важным этапом механизма разработки стратегического реш е- ния является оценка вариантов развития. Нередко сам процесс оценки используется для построения механизма корректир овки стратегического решения.

Оценка вариантов решений проводится в процессе стратеги ческого планирования. Для оценки используются ряд критериев (табл. 4.2.1.). Представленные количественные и качественные критер ии требуют соответствия фактору времени и нуждаются в точно сти измерений.

Таблица 4.2.1.

Критерии оценки стратегического решения

Количественные

Качественные

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

Фактор времени в разработке стратегических решений испо льзуется при определении горизонта планирования; сроков, необ ходимых для разработки решения; для определения срока адаптац ии организации к новым условиям и реакции ее на изменения среды.

Существует еще один подход к разработке стратегических р ешений. Он связан с концепцией жизненного цикла организации, продукта и технологии.

Согласно этой концепции большинство товаров проходит в с воем развитии типовой жизненный цикл. В нем выделяют нескол ько стадий, характеризующихся разной прибылью, составом и объ емом ресурсов. На каждой стадии развития товара (организации) п еред

173

организацией ставятся разные задачи, которые должны быть согласованы с принятой стратегией развития организации. Эта концепция используется в основном для разработки решений маркетин га и маркетинговых стратегий.

Следует отметить, что все методологические подходы и концепции разработки стратегических решений направлены на выя вление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, которые мог ут возникнуть в процессе их реализации (рис. 4.2.2.).

Определение сильных и слабых сторон, возможностей развития, формирование стратегического направления (области) для стратегического решения

Разработка вариантов стратегического развития, их оценка и выбор наилучшего

Принятие и реализация стратегического решения

Рис. 4.2.2. Процесс разработки стратегических решений

После осуществления выбора стратегического направления развития определяются изменения, которые необходимо провес ти для управления процессом реализации стратегического решения. При этом могут быть пересмотрены принципы управления организаци ей, ее

структура, способы использования ресурсов (в том числе и ч елове-

174

ческих). Разработка и планирование изменений формируют варианты тактических решений. Каждый из вариантов может предста влять последовательность изменения структуры (изменение числ а уровней, которое зависит от сложности задач, решаемых принято й стратегией; степени централизации и децентрализации, связанн ые с различием продуктов и секторов будущей деятельности и возмо жностями контроля; введение новых подразделений для решения специальных задач), модели реализации изменений (изменение организационных коммуникаций, интеграция подразделений, при оритеты менеджмента) и ресурсное обеспечение.

Разработанные варианты тактических решений составляют организационный потенциал процесса реализации стратегическог о решения.

Таким образом, процесс разработки стратегических решени й на- чинается со стратегического анализа, выбора стратегичес кого направления и разработки корпоративной и функциональной страт егии. Затем выбранная стратегия проецируется на существующую ст руктуру, выявляются «лишние и недостающие» звенья, проектируется новая будущая структура, для которой и разрабатываются тактиче ские решения или программа действий (что, кто, когда, кому и сколько).

Следует отметить, что для реализации принятого решения о стратегии развития организации необходимо провести большую работу по формированию нового механизма активного развития, моб илизации творческого потенциала персонала и использования практики нововведений как целенаправленного процесса, неотъемле мого от задач стратегического развития. Для этого необходимо раз работать комплекс мероприятий, дополняющих друг друга и создающих условия для совершенствования деятельности как рядовых рабо тников, так и руководителей организации, сконцентрировать внима ние на тех аспектах деятельности, на которые, как правило, обраща ют внимание только тогда, когда они выходят из-под контроля.

Сам процесс разработки и принятия стратегических решени й должен стать составной частью всего, что делается в организации: образом мышления, отношению к переменам и непрерывному сове р- шенствованию как к образу жизни.

Вопросы:

1. Как взаимосвязаны внешние, внутренние, субъективные и объективные факторы разработки стратегических решений?

175

2.Какую роль играют методология и концепция в разработке стратегических решений?

3.Почему стратегические решения разрабатываются с учетом возможностей и угроз организации ?

4.Как связаны стратегические и тактические решения?

5.Какую роль играет стратегический менеджмент в разработке стратегических решений?

Тема 4.3. Разработка оперативных решений по планированию производства

Проблематика:

Оперативное управление, оперативное планирование и разработка оперативных решений

Технология разработки оперативных решений

Ключевые слова:

—Календарное и текущее планирование

—Календарно-оперативный ïëàí

—Календарно-оперативный графиков

—Внутрицеховое и межцеховое планирование

—Оперативное планирование

—Оперативное регулирование

—Оперативный учет и контроль

Оперативное планирование базируется на заданных альтер нативах функционирования и развития организации, заданных условиях достижения поставленных целей, знании ресурсов и тех нологии производства и управления, всех исполнителей решений .

В отличие от стратегического планирования, ориентирован ного на реализацию долгосрочных целей, деятельность по опер ативному планированию связана с конкретизацией деятельност и подразделений.

Для оперативного планирования характерны точность, коро ткий отрезок временного горизонта, описание результатов в деталях и с количественными оценками, их конкретизация для передачи плановых целей на последующие оперативные уровни (рис. 4.3.1.).

176

Рис. 4.3.1. Формирование вариантов решений по планированию распределения продукта

Для разработки оперативного решения должно быть известн о, какая информация и какие показатели определяют результа ты работы подразделений на разных иерархических уровнях орга низации и какой персонал (структура, квалификация, организация тр уда) будет осуществлять решение.

Оперативные решения разрабатываются для рационального распределения материальных, экономических, финансовых, чело веческих и временных ресурсов, имеющихся в организации.

177

Своевременное обеспечение и качественное выполнение оп еративных решений являются необходимым условием реализаци и стратегических решений. Таким образом, в процессе стратегичес кого планирования определяется перспектива организации, в проце ссе оперативного планирования разрабатываются управленческие решения, обеспечивающие достижение стратегического плана.

Оперативное планирование в зависимости от содержания и с роков действия подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Календарное планирование включает распределение годовых, квартальных и месячных плановых заданий по производстве нным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение уст ановленных показателей до конкретных исполнителей работ. Календарное планирование лежит в основе текущего планирования, с помощью которого разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельны ми исполнителями. Календарное планирование производства предус матривает оперативный контроль и регулирование хода производстве нных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования (дис петче- ризация) различных ресурсов.

В зависимости от направлений деятельности организации и сферы применения оперативное планирование может осуществл яться в различных формах.

Так, на машиностроительных предприятиях с цеховой структ урой управления оперативное планирование реализуется как вн утрицеховое и межцеховое. Внутрицеховое планирование направлено на разработку оперативных планов и составление текущих гра фиков работы производственных участков, поточных линий и отдел ьных рабочих мест. Эти планы основаны на принятых годовых план ах производства и сбыта продукции основных цехов предприят ия.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства всеми цехами предприятия, координацию работ основных и вспомогательн ых цехов, проектно-технологических, планово-экономических и др угих функциональных служб. Нередко используется подетальное, позаказное и покомплектное планирование.

Следует отметить, что для разработки планов и соответствующих решений используется информация о затратах, масштабе и типе производства, объеме производства и возможных его измене ниях в

178

соответствии с изменением спроса. Играет роль организаци онная структура и сложившаяся система разработки и принятия ре шений и другие факторы.

Так, подетальная система планирования используется для у словий высокоорганизованного и стабильного производства. В такой системе планирования может регулироваться процесс выпо лнения работ, технологических операций и производственных зада ний по каждой детали в час, смену, день, неделю.

В основе разработки плановых решений лежит точное знание такта и ритма работы поточных линий и производственных уч астков, точное определение нормальных технологических, тран спортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и пост оянное их поддержание в процессе производства на расчетном у ровне. Здесь используется разработка календарно-оперативных пла-

нов и графиков, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем произв одственным стадиям и технологическим операциям.

Позаказная система планирования применяется в единично м и мелкосерийном производстве с разнообразной номенклатур ой и небольшим объемом выпускаемой продукции и услуг. В этом слу чае объектом планирования (планово-учетной единицей) являет ся отдельный производственный заказ, включающий несколько од нотипных работ конкретного потребителя — заказчика.

Разработка решений для плана-заказа основана на расче- тах длительности производственных циклов и нормативов о пережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчи ком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или р абот, так и всего заказа в целом.

Покомплектная система планирования применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В ка честве основного объекта планирования используются различные детали (планово-учетные единицы), входящие в сборочный узел или о бщий комплект товаров, сгруппированных по определенным призн акам. При данной системе оперативного планирования решения по производственным подразделениям разрабатываются не по детал ям отдельного наименования, а по укрупненным группам или компл ектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. Это способствует сокращению трудоемкости планов о-рас-

179

четных работ и управленческой ( по организации) деятельно сти персонала линейных и функциональных служб предприятия.

В процессе оперативного планирования определяются показатели деятельности всех подразделений (снабжения, обеспеч ения производства, производства, складирования, сбыта и др.) органи зации, которые впоследствии используются при принятии соответ ствующих управленческих решений.

Деятельность менеджеров в оперативном планировании свя-

зана с обоснованием формы организации производства, определе - нием логистики движения материальных потоков, основных к ален- дарно-плановых нормативов, планированием работы производ-

ственных подразделений, подготовкой и обеспечением

производства, организацией оперативной работы, регулированием и текущим контролем процесса производства.

Основные цели решений, принятых по результатам оперативн ого планирования, сводятся к обеспечению на предприятии слаж енного и ритмичного хода всех производственных процессов, рационального использования ресурсов и максимизации прибыли.

В оперативном планировании в зависимости от разрабатыва е- мых показателей применяются объемный, календарный, объем нокалендарный и объемно-динамический методы разработки.

Каждый из перечисленных методов предусматривает не толь ко распределение работ, но и оптимизацию использования прои зводственных фондов, технологического оборудования, сборочн ых площадей, трудовых ресурсов.

Так, объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприяти я по отдельным подразделениям и более коротким временным инт ервалам — квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основн ых цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для разработки конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений произво дства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназна- ченных для реализации на соответствующем рынке продукци и. Для разработки конкретных решений используются расчеты прогрессив-

180