Чудновская РУР

—автоматизация обработки информации (использование ПЭВ М) требует соответствующего согласования на всех уровнях и необходимой системы информационной безопасности;

—информационная система предприятия должна быть адеква т- на иерархической организационной структуре управления;

Возможность распределения и перераспределения функций управления по уровням иерархии является одним из системных свойств разработки и принятия решения.

Рассмотрим один из примеров, показывающих возможности иерархических построений. На рис. 2.3.2. представлены различные варианты вычленения элементов организационной структур ы.

Систему можно делить на элементы по-разному. В изображени и иерархической структуры способ вычленения элементов не определен, и «читать» ее можно неодинаково.

Так, элементами можно считать каждую ветвь иерархической структуры, исходя из двух возможных состояний — участвует или не участвует в разработке управленческих решений. А можно разделить на элементы так, как показано на рис. 2.3.2 (е-и) для струк - тур (б-д). Тогда каждый элемент по отношению к системе может оцениваться так же — по участию или неучастию в принятии р ешений, но с разными «способностями». «Способности» можно оц енивать числом возможных состояний элемента.

Введем некоторые обозначения:

Ñ0 — собственная сложность — представляет собой суммарную сложность (содержание) элементов системы вне связи их между собой (в случае прагматической информации — суммарная сл ожность элементов, влияющих на достижение цели);

Ññ — системная сложность — представляет содержание системы как целого (например, сложность ее использования);

Ñâ — степень взаимосвязи в системе (сложность устройства, схемы, структуры).

В рамках введенных обозначений имеют силу следующие их

соотношения.

Ñ0 > Ññ — суммарная собственная сложность элементов в устойчивых системах больше, чем системная:

Ñâ > Ññ сложность устройства целого может быть больше системной сложности (например, сложность телевизора Сñ для пользователя меньше сложности его конструкции Сâ и суммарной сложности Сñ элементов, из которых он собран).

101

Таким образом, системы можно сравнивать по всем видам сло жностей: можно говорить о различной сложности системы в целом; можно сравнивать суммарные возможности элементов разных систем; можно сопоставить как бы общую сложность конструкций, оценивая Сâ.

Введенные оценки носят относительный характер. Взятые са ми по себе, они мало о чем говорят. Иными словами, оценки Сс1 С0, Ñâ — применимы для сравнительного анализа систем, их элемент ов, структур, конструкций. При этом важно, чтобы условия сравн ения, принимаемые единицы измерения, критерии сравнения для оц енки Сñ, Ñ0, Ñâ были одинаковыми.

Иногда введенные оценки можно использовать и в другой инт ерпретации. Например, Св можно рассматривать, как сложность конструкции (или схемы для технических систем), как сложность с труктуры — для организационных, а можно с помощью этого параметр а оценивать степень взаимосвязанности элементов в систем е. В этом случае для технических систем Св будет характеризовать у стойчи- вость системы, а для организационных — меру ее целостност и, то есть как количественную оценку для сравнения степени проявления в системах закономерности целостности (эммержентности).

При различной сложности элементарных баз для сравнитель ного анализа удобнее пользоваться относительными характе ристиками, приведенными к единице сложности элементарной базы; г де L характеризует степень целостности, связности, взаимозав исимости элементов системы. Для организационных систем L может быт ь интерпретирована как характеристика степени централиза ции управления, B характеризует автономность, самостоятельность и степень использования возможностей элементов.

Для организационных систем B можно назвать коэффициентом использования элементов (подразделений) в системе, знак минус при вычислении L введен для того, чтобы L было положительным , поскольку Сâ в устойчивых системах (Со > Сс) формально имеет отрицательный знак.

Связанное (остающееся как бы внутри системы) содержание С в характеризует работу системы на себя, а не для выполнения стоящей перед ней цели (чем и объясняется отрицательный знак ). Последнее обстоятельство важно для учета степени сложности организационной структуры. Чем более сложной и многоуровневой с тановится организационная структура предприятия, тем в больш ей мере

103

она будет работать «сама на себя». Аналогичная ситуация была замечена при работе над созданием банков данных.

Если элементы системы не зависимы друг от друга, то:

Ñâ = 0, Å = Î, Ñ0 = Ññ, ð= 1.

Если элементы системы полностью интегрированы, то

Ñâ = -Ñ0, Ü = 1, Ññ = 0, ð — 0.

Каждый из введенных параметров измеряется объемом пакет а информации.

Если применить указанную систему оценок к взаимосвязям э лементов на рис. 2.3.2, можно сделать следующие выводы.

Выбирая организационную структуру предприятия или подр азделения при стремлении усилить централизацию управлени я, следует отдать предпочтение структуре на рис. 2.3.2(б), а из двухуровневых структур — 2.3.2(г).

Если руководитель хочет лучше использовать возможности своих подчиненных, предоставить им относительную свободу в п ринятии решений, следует уменьшить степень централизации и, с ледовательно, отдать предпочтение структуре на рис. 2.3.2(в). Выбор (б ) или (в) заставил бы руководителя сохранить власть, несмотр я на стремление к принципам децентрализации управления.

Невысокая централизация характерна и для структуры на ри с. 2.3.2(г). Однако у подобных сильно разветвленных структур, ког да одной из вершин подчинено большое число подразделений, ес ть существенный недостаток: малая разница в оценках значимост и (потенциала), характеризующей влияние на принятие решений д ля системы в целом, и для вершины, которой подчинено несколько со ставляющих, приводит к тому, что лицо, принимающее решение в последней, начинает вести себя практически независимо от руководителя системы (это часто проявляется на практике). Но это не характеристика частного лица, а характеристика структуры.

Наряду с рассмотренными оценками структурных особеннос тей систем, взаимоотношения частей и целого можно оценивать стр уктуру с точки зрения затрат труда на принятие решения в процессе информационных взаимодействий (то есть с точки зрения переработки определенной информации в буквах, словах, числах и т. д.). При этом для оценки можно использовать показатель информационной мощности.

Информационный подход к разработке управленческих реше ний имеет широкий спектр приложений. Он позволяет получать ин теграцию разнородных критериев при решении разнообразных (мно го-

104

критериальных) задач, проводить сравнительный анализ вли яния разнородных нововведений на реализацию целей системы уп равления, оценивать переходные процессы принятия решений, тенд енции развития организационных систем.

Вопросы:

1.Чем является информация для разработки управленческих решений?

2.Как формируется и используется базовая и текущая информ а- ция для разработки решений?

3.Какие особенности источников информации влияют на ее до - стоверность и полноту?

4.Каковы взаимосвязи иерархического построения и системы информационной безопасности?

5.Оцените степень взаимосвязанности звеньев в иерархии о рганизации с точки зрения информационных связей.

Тема 2.4. Централизация и децентрализация управления и разработка управленческих решений

Проблематика:

Динамика организации и формирование централизованных и децентрализованных подходов к разработке управленчес ких решений

Принципы эффективной децентрализации и процессов разработки управленческих решений

Ключевые понятия:

—диапазон управления

—эффективный диапазон

—должностная связь

—профессиональная подготовленность

—объективные нормы оценки

—переменная диапазона управления

—централизация деятельности

—децентрализация деятельности

—делегирование полномочий

—принципы делегирования

—децентрализованная деятельность

105

Основной задачей организационной деятельности является стремление сделать сотрудничество эффективным. Построение об общенной иерархии и определение основных функций каждого подр азделения предприятия еще не решает этой задачи. На практике планируемое количество уровней иерархической организации ст алкивается прежде всего с проблемами роста общих и административных подходов и с усложнением связей между подразделениями одног о уровня и межуровневыми взаимодействиями.

Наличие служебных подразделений на нескольких уровнях у с- ложняет и осуществление функций планирования и контроля . План, который на высших уровнях выглядит четким и полным, теряе т свою скоординированность и ясность при разделении и прор аботке на низших уровнях. Контроль по мере увеличения уровней и ч исла управляющих также затрудняется, в то время как сложности планирования и трудности связи увеличивают важность контро ля. Таким образом, наряду с разработкой иерархии и функций пред приятия важнейшим параметром разработки управленческих реш ений является диапазон управления.

Проблема диапазона управления всегда привлекала вниман ие исследователей. Даже подход представителей классической школы управления был ориентирован на различные обобщения, выте кающие из определенного конкретного числа подчиненных. Эмпи рические данные подтверждали, что наличие определенного колич ества подчиненных на определенных уровнях формирует эффектив ный диапазон, который говорил о том, что на верхних уровнях он вкл ючает от трех до семи подчиненных, на нижних — от семи до двенадца ти.

Исследования деятельности лучших компаний США в семидес я- тых годах привели к выводу о том, что каждая управленческа я ситуация базируется на слишком большом количестве перем енных, чтобы утверждать, что существует обязательное число подчиненных, которыми управляющий может эффективно руководить.

Исследования показали, что в 100 крупнейших компаниях число руководящих сотрудников, прямо подотчетных президентам , колебалось от одного до двадцати четырех, и лишь двадцать шесть президентов имели шесть или менее человек в непосредственно м под- чинении. Среднее их число оказалось равно девяти.

В 41 более мелкой компании двадцать пять президентов руков о- дили работой семи или более подчиненных, а в среднем по всем

106

компаниям их число равнялось восьми. Было также обнаружен о, что в крупнейших компаниях (с объемом продаж более 1 млрд долл.) диапазон управления на высших уровнях превышал две надцать, а по мере уменьшения компании он имел тенденцию к сни жению. Эти исследования были продолжены для уточнения причи н формирования эффективного диапазона.

Анализ связей «руководитель-подчиненный» позволил выявить закономерность их роста в зависимости от численности подчи ненных.

Существуют в основном три вида должностных связей «подчи - ненный-руководитель»: прямая единичная связь, прямая груп повая связь и перекрестная cвязь. Прямая единичная связь легко п онимается и выявляется. Она прямо и лично связывает руководителя с его непосредственными подчиненными; если у руководителя трое подчиненных, то он имеет три прямые единичные связи.

Прямая групповая должностная связь существует между рук оводителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Так, руководитель может работать с одним из подчиненных в присутст вии другого, со всеми подчиненными сразу и так далее. Перекрестные должностные связи возникают, когда подчиненные работают друг с другом. Таким образом, подсчитано, что число возможных свя зей у руководителя с семью подчиненными равно 490 (табл. 2.4.1).

Таблица 2.4.1

Возможное число взаимосвязей при различном количестве подчиненных

107

Данные этой таблицы просто поражают воображение, но они говорят и о том, что управляющий, помимо таких личных качес тв, как быстрое понимание сути дела, умение завоевать авторитет, способность поддерживать хорошие отношения с людьми, должен уметь сокращать частоту и временную нагрузку должностных связ ей. Не только опыт и роль занимаемой должности оказывает влияни е на развитие таких способностей.

Существуют другие факторы, которые оказывают самое существенное влияние на число и частоту должностных связей:

1.Профессиональная подготовленность. Хорошо подготовленные подчиненные не только отнимают меньше времени в пр о- цессе связи, но и реже обращаются к руководителю.

2.Планирование. Если планы четко и ясно сформулированы и

могут быть выполнены при существующей базовой схеме рабо чих операций, согласованной с ресурсами, если подчиненный их хорошо понимает, то руководитель, конечно, тратит меньше времени на связь. Так, на фабриках пошива одежды с хорошо организованным пр о- цессом один руководитель управляет 60-70 подчиненными.

3.Объективные нормы оценки. Руководитель может сам наблюдать за подчиненными, как они выполняют планы, а может использовать нормы. Правильные целевые нормы помогают вы являть любые отступления от планов и избегать отнимающих вр емя контактов.

4.Техника связи. Эффективное использование технических средств расширяет диапазон управления четкими рекоменд ациями подчиненным, сокращением аппарата, расширением связей с и спользованием техники, простотой обращения.

Другим направлением в исследовании эффективности диапа зона управления стала взаимосвязь руководителя и особенност ей структуризации. Были выделены базовые переменные диапазона упра вления:

1.Аналогичность функций. Эта переменная определяет сте-

пень сходства или различия отдельных функций, выполняемых отдельными составными подразделениями предприятия и перс оналом, подчиняющимся управляющему.

2.Комплексность функций. Эта переменная характера выполняемых задач и внутренних особенностей подразделени я.

3.Руководство и контроль. Эта переменная характера дея-

тельности подчиненных, их профессионализма.

108

4.Координация. Эта переменная связана с затратами труда или времени на интеграцию деятельности организационных подразделений.

5.Планирование. Эта переменная связана с важностью, слож-

ностью и временными затратами выполнения управляющими и под- чиненными им подразделениями функций планирования.

6. Географическая близость. Эта переменная определяет физическую близость местонахождения подчиненных управляю щему подразделений.

Каждая из базовых переменных была квантифицирована. Зна- чения весов переменных определялись на основе анализа бо лее чем 150 конкретных управленческих ситуаций на уровне высшего и среднего звеньев управления (табл. 2.4.2).

Таблица 2.4.2

Степени управленческой зависимости от величины диапазо на управления (цифры — относительные веса)

109

Информация о степени управленческой нагрузки в зависимо сти от величины диапазона управления хотя не может пока прете ндовать на «научное открытие», но факты говорят о том, что орие нтация на них уже во многих случаях позволила расширить диап азон управления. На основе базовых переменных часто выявляютс я такие проблемы, своевременное решение которых приводит к бо лее эффективному управлению.

Таким образом, выявление эффективного диапазона управле ния позволяет уточнить иерархию организации, число и частоту должностных связей. В силу особенностей профессионального со става могут возникнуть ситуации, когда одни подразделения имею т больше, а другие меньше степеней свободы действий, предоставляемых им для осуществления той или иной деятельности.

Так организация подходит к необходимости решения фундам ентальной проблемы централизации и децентрализации управления.

Термин «централизация» используется в двух направления х управленческой деятельности:

1.Централизация — это строгая соподчиненность и сосредоточение принятия решений, концентрация полномочий на опр еделенном (обычно высшем) уровне иерархии организации;

2.Централизация деятельности — концентрация деятель-

ности в одном структурном подразделении большой, террито риально рассредоточенной организации.

Централизация полномочий в руках одного человека возмож на, но это и означает отсутствие подчиненных управляющих, а с ледовательно и структурной организации. В этой связи можно ут верждать, что всем организациям свойственна та или иная степень децентрализации. Абсолютной децентрализации, как и абсолютной централизации, не может существовать, так как в случае делегирования управляющими всех своих полномочий они перестанут быть управляющими.

Термин «децентрализация» тесно связан с делегированием полномочий. Степень децентрализации тем выше, чем:

∙большее число решений принимается на низших уровнях

управленческой иерархии;

∙большее число функций затрагивается решениями, при-

нимаемыми на низших уровнях; так, производственные предпри-

ятия, допускающие на уровне завода или цеха принятие толь ко

110