Чудновская РУР

производственных решений, являются менее децентрализов анными, нежели те, которые допускают на данном уровне принятие решений в сфере кадров и финансов;

∙ меньше согласований требует решение: децентрализация выше на тех предприятиях, где решение вообще не требует соглас ования, ниже там, где о его принятии необходимо поставить в извест ность руководство, еще ниже там, где перед принятием решения необходима обязательная консультация с руководителем; чем меньше количество людей, с которыми необходимо согласовывать принимаемое р ешение, и чем более низкую позицию занимают эти люди в управленческ ой иерархии, тем выше степень децентрализации полномочий.

Поскольку децентрализация тесно связана с делегировани ем полномочий, именно она чаще отражает философию организации и управления.

Децентрализация требует очень внимательного подхода к определению того, какие проблемы подлежат решению на более низких уровнях организационной структуры, а какие — на бо лее высоких; тщательной проработки политики предприятия, которая служит ориентиром для принятия решений; подбора и обу- чения персонала и разработки действенного контроля. Так что практика децентрализации затрагивает все области управлени я и может рассматриваться как самый важный аспект управленческой деятельности, без которого невозможно решение встающих пере д предприятием проблем.

Рассмотрим этот аспект более подробно.

Основная цель делегирования — создание условий функционирования всего предприятия. Выше было показано, что суще ствует некий предел числа людей, которыми управляющий может эффе к- тивно руководить. Как только этот предел превышен, опреде ленные полномочия должны делегироваться подчиненным, которые б удут принимать решения в порученных им областях.

Процесс делегирования состоит из нескольких этапов: определения ожидаемых результатов, формирования задач и собственно делегирования необходимых для решения этих зада ч полномочий и возложения ответственности за их решение.

На практике данный процесс не поддается расчленению, поскольку действительно бессмысленно ожидать от человека выполнения определенной задачи, если он не обладает необходимыми для

111

этого полномочиями, как и делегировать полномочия — без о пределения целей их использования. А с невозможностью отдельно делегировать ответственность руководитель, делегирующий по лномочия, не имеет другой альтернативы, кроме необходимости требов ать от подчиненного выполнения поставленных перед ними задач.

Делегирование полномочий может носить или конкретный, ил и общий характер, оформляется или в письменной, или в устной форме. Четкое письменное делегирование полномочий наиболее целесообразно, оно помогает руководителю контролировать и след ить за тем, чтобы данные полномочия не пересекались с функциями других подчиненных.

При обсуждении проблемы делегирования на одном из заводо в г. Тюмени один руководитель высшего звена сказал, что никогда не делегирует полномочия своим подчиненным, а только дает ук азания возглавить определенный «фронт» работ и спрашивает выпо лнение порученной работы. В действительности, с точки зрения тео рии делегирования, этот руководитель, с одной стороны, предоставл яет чрезвычайно широкие полномочия своим подчиненным, с другой — это создает сложную ситуацию для его подчиненного. Если подчи ненный недостаточно хорошо знаком с традициями и политикой пред приятия, не знает характера своего руководителя и не отличается ос обым талантом оценивать ситуацию, управляющий может оказатьс я в сложном положении (как и происходило на этом заводе).

Одной из первоочередных задач этого руководителя должно стать следующее: для новой ситуации описать место, функции и вза имоотношения с руководством и другими подразделениями одного уровня для возможно необходимого содействия по решению возни кающих проблем. Это предотвратит возможные организационные «трения» и конфликты, сократит время на ненужные совещания, со гласования и переговоры.

Разделение полномочий, как правило, имеет место тогда, когда для разрешения поставленной проблемы или принятия реш ения необходимо объединить полномочия, делегированные двум и ли более управляющим. Часто возникает ситуация, когда один рук оводитель подразделения видит, что можно сократить издержки за счет небольшой модификации работы другого подразделения это го же уровня. Его собственных полномочий для разрешения этой си туации недостаточно. Если же он и руководитель «требующего м одифи-

112

кации» подразделения договорятся и придут к согласию, то от них потребуется только объединить свои полномочия по решени ю затрагиваемого вопроса и принять соответствующее решение. Взя тые по отдельности полномочия этих руководителей и принято наз ывать «разделенными». Повседневная деятельность любого предп риятия (особенно предприятия больших размеров) характеризуется разделением полномочий, большинство совещаний по существу пос вящено вопросам полномочий для принятия решения.

Любые делегированные полномочия могут быть отозваны лицом, их предоставившим. Это происходит в процессе реорган изации предприятия, модификации деятельности отдельных подраз делений (например, когда функция контроля за качеством продукции переходит от начальника ОТК к вице-президенту по качеству).

Для осуществления эффективного делегирования полномочи й необходимо соблюдать следующие принципы делегирования:

Принципы делегирования на основе ожидаемых результатов заключаются в том, что полномочия, делегированные индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Д ело в том, что многие руководители стремятся определить полном очия по объему делегируемых или приобретенных прав, вместо того, чтобы понять сначала цели, которые необходимо достигнуть, и в ра мках цели предприятия определять свободу действий. Часто руко водители не хотят признать, что выполнение требует предоставления большей свободы действий подчиненному и нечетко представляют себе ожидаемые результаты. В этой связи понятно, почему среди руко водителей получила распространение идея о делегировании отв етственности без делегирования полномочий.

Делегирование в соответствии с этим принципом означает, ч то цели установлены, планы разработаны, доведены до сведения под- чиненных, поняты ими, а соответствующие должности будут способствовать их осуществлению.

Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены для управляющего или структурного подраздел ения ожидаемые результаты направлений их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должност ные и информационные взаимосвязи с другими подразделениями — тем больший вклад внесут эти управляющие и структурные подра зделе-

113

ния в реализацию целей предприятия. Эти принципы одноврем енно относятся и к делегированию, и к структурному делению.

Скалярный принцип делегирования означает, что всегда должно быть лицо, обладающее высшей властью в организации. Че м отчетливее построена линия должностной связи высшего управления с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс пр инятия решений. Линия полномочий — это, по выражению А. Файоля, «путь, по которому (через каждое его звено) проходят все ко ммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. ... в круп - ных организациях он, к сожалению, угрожающе длинен».

Принцип уровня полномочий является следствием двух вышеназванных принципов делегирования. Он означает, что сох ранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Принцип единоначалия часто воспринимается без должного внимания и уважения, но это основной принцип управления. О н означает, что чем полнее взаимосвязь подчиненного с руков одителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых у казаний и тем выше чувство персональной ответственности за ре зультаты работы. Дело в том, что подчиненный может получить полно мо- чия от двух (или более) руководителей, что ведет к противор ечиям и неразберихе. Принцип единоначалия должен внести полную я сность в систему взаимосвязей «полномочия — ответственность».

Принцип безусловной ответственности означает, что под- чиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители в свою очередь несут ответственность за организационную деятельность по дчиненных.

Ответственность, как взятые на себя обязательства, не делегируется. Ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчин енных, ведь именно он делегирует полномочия и распределяет обязанно сти.

Принцип соответствия полномочий и ответственности озна чает, что ответственность за те или иные действия не может прев ышать предполагавшуюся в соответствии с объемами делегирован ных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Этот принцип напоминает, что управление — искусство, а делегирование полномочий — его важнейший элемент.

114

На практике одни могут предпочитать делегировать полном очия, а другие — единолично принимать все решения (хоть зачасту ю и не в состоянии это делать). Делегирование полномочий являет ся главным фактором, предопределяющим широту, степень и цену цен трализации управления на предприятии. И зачастую цена центра лизации намного выше, чем возможные потери от принятия подчин енным ошибочных решений.

Рассмотрим особенности децентрализованной деятельнос-

ти. Полномочия, как правило, децентрализованы там, где децентрализована деятельность. Для уточнения ее содержания представим ситуацию из управления персоналом.

История одного предприятия началась с небольшого дела, нача- того малочисленным коллективом. Все вопросы и проблемы решались на уровне высшего руководства. За несколько десятков лет предприятие создало свою территориальную сеть и стало насчитывать несколько десятков тысяч работающих. Организационн ая структура предприятия в своем составе стала иметь подразделен ия, находящиеся в другом государстве. Сейчас никому в голову не придет, например, идея найма в подразделение персонала руководит елями, находящимися в центральном офисе за несколько тысяч кило метров. Но как решить делегирование функции по работе с персо налом более эффективно? Есть много способов, и все они связаны с д е- централизацией деятельности подразделений.

К настоящему времени накоплен большой опыт по управлению децентрализованными компаниями. Выработаны концепция, о рганизационная форма взаимодействий и стиль управления децентр ализованными подразделениями, с использованием децентрализации интегральной предпринимательской ответственности и децентрализа ции работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответ ственности.

Основным фактором децентрализации деятельности являетс я масштаб управления. Для того, чтобы избежать перегрузки высше го руководства, необходимо осуществлять децентрализацию и делегирование полномочий на более низкие уровни структуры управления, но э то, как правило, осуществляется на основе изложенных особенност ей делегирования и в зависимости от конкретных управленческих ситуа ций.

Анализ формирования российского менеджмента, проходящи х процессов децентрализации и роли централизованных и дец ентрализованных управленческих решений в условиях изменения от ношений

115

собственности показывает, что процессы централизации мо гут быть обусловлены потребностью распределения ограниченных ре сурсов; желанием иметь в руках средства достижения целей; непропорциональным ростом доходов на деятельность, связанную с центр ализацией; стремлением к единообразию руководящих функций на в ысшем уровне управления и в подразделениях; верой в действеннос ть закона. Сам процесс централизации часто сопровождается конфл иктами или благоприятными условиями для их возникновения.

Таким образом, централизация и децентрализация менеджмента является своего рода ключом эффективного менеджмента.

Вопросы:

1.Как можно измерить диапазон управления и параметры, характеризующие его эффективность?

2.Какую роль играет профессиональная подготовленность в повышении эффективного диапазона управления?

3.Каковы цели делегирования полномочий?

4.Как осуществляется децентрализация в интегральной предпринимательской ответственности?

5.Какие особенности централизации и децентрализации проя в- ляются в разработке управленческих решений?

Тема 2.5. Организационный потенциал разработки управленческих решений

Проблематика:

Проблемы организации процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений

Методология организационного потенциала разработки и реализации управленческих решений

Ключевые понятия:

Потенциал организации Результативность решений Системные свойства организации

Поиск методологических подходов к разработке эффективн ых управленческих решений позволяет с использованием определенных

116

принципов деятельности организации повышать их результ ативность. Но использование общих подходов и принципов в конкретном слу- чае требует определенной адаптации. На практике нередко р азработанные с помощью известных методик решения реализуются н е в той степени, как ожидались. Такая ситуация настолько часто встре- чается, что к ней всегда нужно быть готовым (особенно это к асается выбранных руководителей).

Известно, что в общем случае изменения внешней и внутренн ей среды организаций могут приводить к несовпадению прогно зируемых воздействий факторов и успехов. То, что оценивается се годня как успех, и то, что привело к этому успеху, через определен ное время может измениться.

Проблемы соответствия представлений и оценки будущего с о- стояния организации не являются принципиально новыми. Для адекватной оценки и прогноза на различных этапах развития тео рии и практики управления предпринимались (и предпринимаются в настоящее время) различные методы: научные исследования (НИОКР), внедрение системы стратегического планирования, корпор ативного управления развитием, создание условий для гибкой диверс ификации отдельных служб и подразделений и другие.

В этой связи решение проблемы соответствия и несоответствия управленческих решений переводилось с определения боле е точного прогноза и качественной оценки будущих условий в сторону формирования адаптации организации к непредвиденным обстоят ельствам и формированию потенциальных возможностей как факторов успеха.

Для повышения эффективности управления в структуре орга низаций стали формироваться функциональные подразделения («объединения однородных видов деятельности«), гибко реагирующ ие на изменения. В промышленных организациях, где особое место всегда занимают производственные затраты, руководители сосред отачивали основное внимание на совершенствовании функций управ ления производством и технологии производства. Идеи формирова ния функционального потенциала распространились на другие сфе ры деятельности: серийное и автоматизированное производство, о рганизацию производственных площадей, запасов, складирования, ра спределения и профессиональной подготовки управленческих к адров.

При этом роль НИОКР только в военных и стратегических отраслях была одной из главных, во всех перечисленных выше ф актор

117

исследований оставался второстепенным до того времени, п ока приоритеты отдавались больше срокам службы изделий, чем их д ифференциации.

Эволюция приоритетов и факторов успешной деятельности в едущих мировых компаний позволили теоретически обосновать границы эффективности функциональных возможностей и определ ить сущность и содержание потенциала управления организацией.

Потенциал организации является ее системной характеристикой и обладает следующими системными свойствами:

1. Глубокое разделение и узкая специализация задач управления повышает потенциал организации, но лишает гибкости управление;

2.Агрегирование и нежесткое определение задач управления повышает возможности творчества, но снижает потенциал

организации;

3.Взаимосвязи задач управления при их разграничении способствуют повышению потенциала организации, при их объе-

динении повышают гибкость управления; 4. Культура организации через общие нормы, ценности, мо-

дели поведения способствует повышению потенциала орга-

низации, но если она не имеет стремления к переменам, она и не оставляет возможности для гибкости управления;

5. Структура полномочий внутри функций управления и между ними и способы реализации полномочий оказывают существен-

ное влияние на потенциал организации: авторитарная структура способствует повышению потенциала организации, но снижает гибкость управления; децентрализованная структура — снижает потенциал, но способствует гибкости управления.

Использование функциональных служб при формировании ап паратов управления организаций очень привлекательно, но мо жет увлечь в область разделения и стандартизации деятельности и сни зить влияние высшего руководства до опасной черты. Рост размеров о рганизаций вынуждает делегировать полномочия и разрабатывать м еханизмы управления, способствующие повышению потенциала органи зации.

Развитие типологии процессов управления организацией п оказывает, что можно за счет процесса и соответствующей ему структурной организации эффективно использовать и функциона льную и линейную структуру. Но необходимо учитывать следующее.

118

В функциональной структуре полномочия и ответственность

децентрализованы и функциональные службы почти не нужда ются в координации деятельности.

Роль фактора централизации управления была положена в ос - нову разработки принципа максимальной децентрализации структуры, определяющего необходимую степень вмешательства выс шего руководства в оперативную деятельность организации (или управлять «по исключениям», которые наступают в периоды рассогласования, больших изменений или конфликта ).

До того времени пока фактор производства был доминантой успеха, а функции производственной деятельности были при оритетными, сформулированный принцип играл важнейшую роль и пом о- гал немногочисленному аппарату управления осуществлять интеграцию деятельности всей организации.

Когда же от организации потребовалась быстрая реакция на изменения рыночного спроса, возникли трудности согласов ания различных задач управления.

Разное понимание роли и эффективности стандартизованно го массового производства нередко приводило к конфликтам м ежду подразделениями, осуществляющими функции производства и маркетинга. Каждое из этих подразделений в децентрализованн ой системе управления формировало собственные цели (например, снижение себестоимости у производственных и увеличение сбыта — у маркетинга) и способы их достижения.

Высшее руководство в изменяющихся условиях все чаще стал о сталкиваться с ролью арбитра и координатора противополо жных тенденций, нагрузка на управленческих работников стала в озрастать, ориентация на функциональный потенциал организаци и при формировании стратегических задач оказалась недостаточ ной .

Для более эффективного использования функционального п о- тенциала предпринимались разные способы — прохождение б удущего руководителя через работу во всех функциональных по дразделениях, повышение квалификации и участие в деятельностны х деловых играх (заменяющих практические ситуации их моделями) и другие.

Но нельзя надеяться на постоянную стабильность и этого фактора. Известно, что если человек хорошо знает водоснабжен ие, канализацию и столярное дело, он еще не архитектор. Понимани е функций управления является далеко не достаточным для ус пеха.

119

Âусловиях изменчивости среды обращают на себя следующие особенности управления.

— Различные условия требуют от высшего руководства разны х подходов и методов;

— Уровень нестабильности внешних условий является важнейшим фактором не только внешней среды организации, он опре деляет основные требования к высшему руководству;

— Адекватная реакции на изменения становится важнейшим фактором успешной деятельности;

— Успешная деятельность в одной области не является гаран - тией того, что успех будет обеспечен и в другой;

— Все более существенными факторами становятся организационная структура, организационный климат, интеграция де ятельности, информационная система, механизмы разработки и при нятия решений;

— Разработка управленческих решений требует сокращения адаптации высшего управленческого персонала к изменениям.

— Способность к адаптации становится необходимым фактор ом управленческого потенциала.

Âпроцессе разработки решений важным становится и то, как будет оцениваться результат деятельности в условиях изм енений, как оценить возможности организации с точки зрения потен циала организации.

Âкачестве оценки потенциала организации можно использо вать два взаимодополняющих подхода: первый — когда за результа т принимается поведение организации в нестабильных условиях

(объектом оценки служит реакция на нестабильность по мер е ее

возникновения); второй — когда за результат принимается п оведение организации в целом (за весь период деятельности), а объектом оценки — факторы управленческого персонала и их воздей-

ствие на результат (роль каждого в достижениях и просчетах). Деятельность организации может оцениваться с помощью сл еду-

ющих трех параметров:

—организационный климат (приветствует перемены, сопротивляется переменам, не замечает перемен, адекватно реагирует на перемены);

—компетенция (способность руководителя к адекватной ре-

акции);

120