Чудновская РУР

ных норм времени (для расчета производственных циклов) из готовления отдельных деталей), планируемых комплектов продукц ии и

выполнения сборочных процессов. В свою очередь производс твенный цикл основного изделия служит нормативной базой для ф ормирования проектов месячных производственных программ ос тальным выпускающим цехам и участкам предприятия.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в ц елом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т. д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а т акже показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Этот метод можно использовать для разработки месячных производственных програ мм, как выпускающих, так и не выпускающих цехов и участков.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как срок и, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В ус ловиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать об ъемы спроса и производственные возможности предприятия и соз дает пла- ново-организационные основы оптимального использования налич- ных ресурсов предприятия. Он предполагает построение пла нов-гра- фиков выполнения заказов потребителей и загрузки произв одственных участков и выпускающих цехов.

Координация планов может осуществляться в форме организационного согласования. Эффективность согласования во мн огом обусловлена инновационным характером стратегического планирования. Необходимо отметить, что координация по иерархическим ур овням может как снизить, так и повысить эффект планирования.

Для согласования используется горизонтальная и вертикальная координация планов.

В процессе разработки оперативного плана особое внимани е уделяется процессу реализации будущих решений. Менеджмент

реализации решений связывают прежде всего с их оперативным учетом и контролем.

Учет и контроль как функции менеджмента служат прежде все го важным источником информации о ходе процесса производст ва, степени использования ресурсов, потерях, убытках, получаемых результатах.

181

Сравнение наиболее фактических и плановых показателей р аботы подразделений и всей организации в целом позволяет дать оценку решения текущих, оперативных и стратегических планов.

Следует отметить, что для разработки и принятия решений

о внесении изменений также нужна постоянная и достоверная учетная и отчетная информация о ходе и результатах выполн ения всех решений (планов и графиков работы), принятых в органи зации за прошедший и текущий период времени.

Основными объектами оперативного учета и контроля решен ий являются планово-экономические показатели: часовые, смен но-су- точные, месячные задания, годовые объемы производства и п родажи продукции.

Âединичном производстве в первую очередь учитываются и контролируются сроки выполнения отдельных заказов по за ранее разработанным цикловым или сетевым планам-графикам.

Âсерийном производстве объектами оперативного контроля

выступают сроки запуска и выпуска партии деталей, состоян ие цикловых и складских заделов, соблюдение нормативов опережений по стадиям обработки.

В массовом производстве в качестве объектов текущего уче- та и контроля могут служить плановые показатели такта и ритма работы поточных линий, расчетные нормативы межоперацион ных и линейных заделов, а также суточные и часовые графики прои зводства и поставки готовой продукции на рынок.

Оперативный учет позволяет контролировать состояние и п роцесс выполнения производственной деятельности. В процессе оп еративного учета основными измерителями обычно являются натурал ьные, объемные и временные показатели, охватывающие процессы п роизводства и потребления продукции, нормативы расхода и испо льзования производственных ресурсов, показатели брака и других потерь. Кроме оперативного учета производственной деятельности используется бухгалтерский и статистический учет производства и управления.

Оперативный учет отражается в текущей отчетности органи зации. Она предназначается не только для контроля работы цехов, отделов, участков, бригад; но и для представления в государственны е и муниципальные органы управления (в налоговую инспекцию).

Оперативный учет и контроль выполнения оперативных решений помогает обеспечению ритмичной работы всех подраз деле-

182

ний производства и управления, способствует сокращению п ерерывов в движении по отдельным технологическим стадиям, повы шению гибкости текущих планов выпуска с учетом изменений по казателей сбыта продукции.

Разработка оперативных решений должна учитывать возмож - ность их оперативного регулирования (когда фактическое в ыполнение заказов-нарядов отличается от запланированных сменн о-су- точных заданий или необходимости их изменения).

Оперативное регулирование производства (диспетчирование) осуществляется с использованием постоянного оперативно го контроля производства и сбыта продукции в соответствии с имею щимися заказами, договорами и требованиями покупателей. В крупны х организациях функции оперативного регулирования осуществля ются начиная с изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования п о- требности в производимых предприятием продуктах и услуг ах. В этом случае заранее выявляются возможные колебания спр оса, разработка объемно-календарных графиков выполнения опе ративных планов подразделениями включает процент возможных и зменений, оперативные решения включают процедуры по предупр еждению и устранению отклонений в процессе производства, что в целом позволяет с помощью диспетчерского регулирования уч итывать изменения рынка.

Пример из реальной практики

Рассмотрим некоторые особенности разработки оперативны х решений в одном из подразделений ОАО «Газпром» (Ю-Б ЛПУ МГ). Предприятие было создано в 1977 г., в 1994 г. было реорганизовано в структурное подразделение «Сургутгазпром» Рос сийского акционерного общества «Газпром». Управление осуществля ет в ка- честве основной деятельности транспорт газа по системе г азопровода «Уренгой — Сургут — Челябинск», а также на основании лиц ензий, полученных предприятием, другие виды деятельности: э ксплуатация газового хозяйства населенных пунктов; выполнение работ по монтажу, ремонту, наладке, техническому обслуживанию в сех видов оборудования, станков, аппаратов на объектах трансп ортировки газа; проведение диагностики оборудования и матери алов неразрушающими методами контроля; монтаж, эксплуатация и ремонт объектов трубопроводного транспорта, перевозка гру зов, работников и членов их семей автомобильным транспортом, про из-

183

водство овощей в теплицах и другие направления, предусмот ренные Уставом «Сургутгазпром».

ЛПУ является структурным подразделением «Сургутгазпром » на правах цеха и не является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации, руководствуе тся в своей деятельности действующим законодательством Росси йской Федерации, Уставом предприятия, приказами начальника ЛПУ в пределах его компетенции и полномочий. В штате находятся более 200 работников, организационная структура управления пред ставлена на схеме 4.3.1.

Схема 4.3.1. Организационная структура Ю-Б ЛПУ МГ

184

В ЛПУ структура управления образована по аналогии с други - ми, более крупными подразделениями Сургутгазпрома. Опера тивное планирование осуществляется функциональными руководит елями, отвечающими за выполнение задач по обеспечению надежной эксплуатации и контроля за транспортировкой газа, эксплуатацией газового хозяйства населенных пунктов, обслуживания оборудо вания и механизмов и т. д. в строгом соответствии с утвержденными положениями и инструкцией

Следует отметить, что ЛПУ является основным производстве н- ным звеном в системе трубопроводного транспорта газа. Осн ову планов составляют объемы производства, разработанные в с оответствии с направлением развития ООО «Сургутгазпром». Решен ия разрабатываются непосредственно главным инженером, которы й совместно с начальниками служб занимается проработкой кон кретных видов работ.

Планово-экономический отдел ведет учет и контроль за ходо м выполнения плановых заданий, готовит исходные данные для составления годовых проектов производственно-хозяйственн ой деятельности и социального развития предприятия, доводит пл ановые показатели до служб, участков, осуществляет комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности п одразделения, а также ведет учет и составляет отчетность об испол ьзовании средств на социальные и текущие расходы, о затратах на про изводство и реализацию продукции.

Отдел труда и заработной платы выполняет работу по совершенствованию организации и нормирования труда, разрабат ывает и внедряет мероприятия для повышения производительност и труда, технически обоснованные нормы трудовых затрат по различ ным видам работ, устанавливает нормы времени (выработки) на ра зовые и дополнительные работы, связанные с отступлением от технологических процессов и др. Планы разрабатываются на месяц и имеют непрерывный характер.

Для каждой службы разрабатываются индивидуальные планы с учетом их основной деятельности. Но при наличии каких-либ о аварий, повреждений, взрывов или других непредвиденных обсто ятельств планы корректируются таким образом, что все силы будут на правлены на устранение возникших проблем.

185

Фрагмент плана, разработанного и утвержденного начальни ком службы ЭВС, представляется на утверждение главному инжен еру ЛПУ (табл. 4.3.1).

4Монтаж ВАПЗ в ÊÖ-1

5Монтаж устройств учета воды на АС совместно с ООО «Сургутэнергосбережение»

6Обеспечение безопасных условий для выполнения работ на высоте при проведении работ с тепловизором по обследованию трансформаторов напряжения ÍÎË-10

7Запуск в работу котельной пром.площадки

8 Монтаж тепловых сетей для вывода на ремонт оборудования ЦК

9Промывка котлоагрегатов в ЦК

10Тех.обслуживание электрооборудования ÊÖ-1

11Калибровка электроизмерительных приборов

12Обслуживание аккумуляторной

13Обслуживание дизельных электростанций

14Ремонт сетей освещения

15Совместные работы с ООО «Реалтайм» по монтажу автоматизированного учета электроэнергии, по учету воды на АС

16Промывка систем отопления на объектах

Заключительным этапом планирования в деятельности ЛПУ я в- ляется оперативный контроль. Он осуществляется составлением от- чета по выполнению планов, графиков выполнения планово-пр е- дупредительных ремонтов оборудования, фотографий рабоч его дня и протоколов распределения рабочего времени ( должно ука зываться рабочее место, экспертная комиссия, состав, ответствен ный за производство, ответственный за нормирование труда, предс едатель профсоюзного комитета).

На основании данных фотографии рабочего дня, статистических расчетов, изучения характера труда на рабочем месте, к омиссия устанавливает среднегодовое пребывание персонала в точках рабочей зоны и среднегодовое время выполнения производс твенных операций (протокол распределения рабочего времени пр едставлен в табл. 4.3.2.).

186

Планирование результатов деятельности и отчет по эконом ическому обоснованию представляет планово-экономический от дел в структуре показателей, представленной в табл. 4.3.3.

Исследование эффективности разработки оперативных реше ний в ЛПУ показали, что у организации есть возможность улучши ть работу за счет ясности и уточнения инструкций, устранения дублирующих функций, внедрения современной системы информаци он-

187

ных связей, внедрения новых технологий в области автомати зации и компьютеризации, поощрения творчества, инициативы и при влече- ния работников для участия в рационализаторской деятель ности.

Вопросы:

1.В каких организациях для разработки управленческих реш е- ний используется технология оперативного планирования?

2.Как и для каких целей разрабатывается календарно-опера- тивный план ?

3.Какую роль играет стратегическое и оперативное планирование в разработке календарно-оперативного графика работ?

4.В каких организациях в настоящее время используется вну т- рицеховое и межцеховое планирование?

5.Какую роль играет оперативный учет, контроль и оперативн ое регулирование в эффективности организации?

188

Тема 4.4. Разработка корпоративных решений

Проблематика:

Формирование модели корпоративного менеджмента и технологии разработки управленческих решений

Решения в социальной сфере как фактор конкурентоспособности корпорации

Формирование управленческих решений по финансированию социальных программ

Ключевые понятия:

Модель корпорации Структура корпорации

Инвестирование социальной сферы Корпоративное решение

Российская корпоративная модель организации начала фор мироваться с начала процесса приватизации в 1992-1994 годах. В этот период стали закладываться основы структуры корпоратив ной собственности, наметились направления развития российског о рынка корпоративных ценных бумаг.

Массовое акционирование в ходе приватизации позволило с о- здать в России более 30 тыс. открытых акционерных обществ. П ри этом в процессе приватизации значительные льготы предоставлены работникам предприятий (50-60% акций было передано за вауче- ры). Предъявительский характер ваучера и его свободное об ращение на рынке позволило начаться процессам концентрации с обственности значительно раньше, чем произошла реальная пр одажа акций. Примерно 25-30% граждан продали полученные ими вауче- ры, в т. ч. 1/3 этих проданных ваучеров перешла в руки иностран - цев. Продажа акций при чековой приватизации как прямо, так и через посредников — чековые инвестиционные фонды — позволила 25 млн граждан стать акционерами четырехсот пятидесяти таких фондов. Открытый характер деятельности акционерных обще ств, созданных в ходе приватизации, позволил начаться процессам перераспределения собственности.

Следует отметить, что хотя в ходе приватизации лидирующие позиции имели акционирование, коммерческий конкурс и вык уп арен-

189

дованного имущества, с течением времени темпы акциониров ания и коммерческого конкурса снизились и стали усиливаться пр оцессы вторичного перераспределения собственности.

Âструктуре приватизированного государственного и муни ципального имущества по способам приватизации стали лидироват ь продажа государственного и муниципального имущества на аукци оне (коммерческий конкурс), выкуп государственного и муниципальн ого имущества, сданного в аренду (к 2002 г. его объемы значительно увеличились). Стали возникать такие формы, как внесение государственного или муниципального имущества в качестве вклад а в уставные капиталы хозяйственных обществ, отчуждение находящи хся в государственной или муниципальной собственности акций открытых акционерных обществ, созданных в процессе приватизации.

Âдальнейшем изменение стартовой структуры акционерног о

капитала происходило под влиянием следующих тенденций:

∙ продолжавшееся сокращение доли работников, темпы которо го несколько замедлились в 1995-1998 годах;

∙ стабилизация или рост доли администрации (менеджмента); ∙ значительное увеличение доли внешних крупных акционеро в;

∙ стабилизация или сокращение доли мелких внешних инвесто -

ров (физических лиц); ∙ последовательное сокращение доли государства.

После финансового кризиса в 1998-1999 гг. перераспределение собственности продолжилось, но причины перераспределения сформировались в соответствии с изменениями среды деятельно сти корпоративного менеджмента. К 2000 г. сформировалась структура акционерной собственности, отличная от стартовой, произошл о существенное сокращение доли работников-акционеров, рост дол и администрации (менеджмента), рост доли внешних крупных ак цио- неров-аутсайдеров, а также изменения роли государства.

Следует отметить, что на формирование российской модели к орпорации влияют не только внутренние условия. В настоящее время можно использовать международный опыт развития корпо ративного менеджмента (американская, европейская и японска я модели). Он может подсказать, какие организационно-правовые и экономические условия повышают эффективность преобразо ваний, а какие — препятствуют.

190