Чудновская РУР

— управленческий потенциал (объем работы, с которым может справиться руководство организации в случае адекват ной реакции и решении проблем, создаваемых изменениями).

Важную роль в формировании и реализации потенциала играют постоянная работа по повышению профессионального уровн я, организационной культуры и тренинг руководителей, позволяющ ий выработать навыки адаптации к изменениям.

Процедура оценки управленческого потенциала, используе мая в тренинге персонала, помогает в разработке реальных целей организации, а также помогает выявить, какие подразделения явля ются сдерживающими, а какие занимают лидирующие позиции, какие проблемы в связи с этим могут быть решены и какие взаимосвязи являются определяющими в достижении целей.

Вопросы:

1.Почему на определенных этапах разработки управленчески х решений требуется внесение изменений?

2.Какие составляющие организационного потенциала играют ведущие роли и в каком случае?

3.Как связан процесс разработки управленческих решений с функциями и структурой управления?

4.5. Можно ли говорить о потенциале структурного подразделе - ния организации?

6.Как можно оценить организационный потенциал вашей орга - низации?

121

РАЗДЕЛ III. КАЧЕСТВО В РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Тема 3.1. Формирование качества управленческих решений

Проблематика:

Развитие категорий качества продукции, качества управления и качества управленческих решений

Подходы к управлению качеством и качеству разработки управленческих решений

Ключевые понятия:

—факторы качества управленческого решения

—функции качества

—система управления качеством

—методология формирования качества управленческого ре - шения

—планирование и контроль качества

Понятие качества управленческого решения связано с двум я группами факторов: одна группа отражает свойства продуктов, я влений или процессов как результатов деятельности организаций , другая связана с ценностями человека. Обе группы факторов находятся в постоянном развитии. Они изменяются в процессе развития общ ественных отношений, под влиянием научных и технических достиже ний, условий и подходов к разработке управленческих решений.

В соответствии с изменениями в жизнедеятельности челове ка понятие качества отражало различные свойства предметов , условий и образа жизни, затем оно стало ассоциироваться с целью, управленческими решениями и результатами деятельности орган изаций.

Таким образом, в процессе развития общества и организаций качество стало играть роль особой ценности управления, отражать сложившуюся систему и процессы управления.

Системы управления качеством прошли эволюционный путь р азвития от простых, включающих входной и выходной контроль каче- ства, до сложных — системы тотального управления качеством. Для реализации сложных систем управления качеством потр ебовались более совершенные подходы, механизмы и средства разр аботки управленческих решений.

122

К таким средствам относятся стандарты качества, аттестаты и сертификаты качества, новые информационные технологии и орг анизационные способы воздействия — мотивация качества, кружки ка чества.

Действенность средств управления качеством приводится с помощью механизма управления качеством, который создает ус ловия для их использования. Запуск механизма управления осущес твляется с помощью организационного, экономического и социальн о-пси- хологического воздействия.

Организационное воздействие опирается на систему управ ления, совокупность взаимосвязанных функций, полномочий, от ветственности, регламентов и нормативов, принципов и требова ний, создающих необходимые условия достижения результатов.

По мере усложнения систем и механизмов управления каче- ством особую роль стали играть последовательность в разр аботке и принятии решений о качестве, последовательность их реализации и последовательность процедур контроля. Принятая в органи зации последовательность и комбинация таких операций образую т технологию управления качеством и оказывают влияние на весь пр оцесс разработки, принятия и реализации управленческих решени й.

В каждой организации технология управления качеством мо жет обладать особенностями, характерными для конкретного пр едприятия. Такую специфику создают культура организации, профес сионализм, технологическое совершенство, программные продукт ы и сам продукт, который может ассоциироваться с самой организац ией.

Следует отметить, что на результаты деятельности организации влияют не только созданные средства, механизм и технология управления качеством. Под влиянием изменений среды в органи зации формируется определенная логика действий, которая опред еляется осознанием путей и способов устранения нежелательных об стоятельств и зависимостей, и путей достижения поставленных ц елей.

Так, реальное функционирование организации привело к необходимому использованию методологии управления как логи ческой схеме действий для достижения цели.

В теории управления качеством методология определяется как комплекс положений, принципов и подходов, в соответствии с которыми осуществляется управление качеством.

На практике использование той или иной методологии определяется тем, какие приоритеты заложены в систему, механизм и про-

123

цессы разработки решений, как связаны зависимости и приор итеты средств воздействия в принятии и реализации решений (таб л. 3.1.1.).

Таблица 3.1.1.

Разнообразие зависимостей, оказывающих влияние на методологию разработки управленческих решений

Методология управления большую роль играет в формирован ии и развитии системы и процессов управления качеством. В та бл. 3.1.2. представлены некоторые особенности влияния используемо й методологии на процесс разработки решений.

Таблица 3.1.2.

Развитие методологии качества управленческих решений

Методологические подходы к формированию качества управ - ленческих решений совершенствовались в соответствии с и зменениями сущности и содержания качества.

124

Так, когда решение задач повышения качества продукции зав и- село от технического уровня производства и технологических условий, методология разработки решений соответствовала фун кциональному подходу. В соответствующих подразделениях организа ции ставились задачи своевременной замены или снятия с производ ства устаревших изделий, роста надежности и долговечности вып ускаемой продукции, строгого соблюдения требований стандарто в, изготовления продукции высшего качества; снижения материало емкости изделий, повышения фондоотдачи и другие.

Качество продукции входило в планы научно-исследователь ских и опытно-конструкторских работ по разработке и внедрению в производство новых изделий с высоким техническим уровнем и п оказателями качества, наиболее полно удовлетворяющими запрос ы потребителей.

Для подразделений технического контроля качества проду кции разрабатывались показатели, характеризующие различные свойства качества изделий, подлежащих контролю. Для разработки реш ений по улучшению качества продукции в планах выпуска и технич еского развития предприятия стали использоваться показател и качества:

—уровень качества (доля выпуска продукции высшей категории качества);

—виды аттестуемой продукции (имеющие важное значение дл я удовлетворения потребностей населения);

—показатели, характеризующие процесс изготовления продукции (процент сдачи продукции с первого предъявления, коэф фициент качества, снижение процента брака, количества реклама ций, доли возврата изделий на доработку);

—эксплуатационные характеристики (производительность , грузоподъемность, скорость, надежность, долговечность, эконо мичность изделия и др).

Для обеспечения качества совершенствовались все функци и менеджмента. Планирование повышения качества продукции ос уществлялось на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочны й периоды. Годовой план составлялся с разбивкой по кварталам и месяцам, оперативный план использовался для ликвидации возникаю щих отклонений от текущего плана или для реализации новых требо ваний, предъявляемых к качеству продукции.

125

По мере развития требований качества совершенствовалас ь система управления качеством. Для решения новых задач (станд артизации, сертификации продуктов и системы управления) орга низация должна была располагать необходимыми ресурсами и персон алом, способным обеспечивать стабильный выпуск продукции бол ее высокого качества.

На решение задач по обеспечению качества большое влияние стал оказывать уровень компетенции, квалификация и готов ность к выполнению напряженных задач менеджмента. Функциональн ый подход в управлении качеством приводил к росту размеров о рганизаций и потере управляемости в условиях изменений поведе ния потребителя.

Так, во второй половине прошлого столетия произошли измен е- ния в методологии разработки управленческих решений. Про изошел переход к методологии системного подхода, который измени л роль, структуру и задачи всех подразделений организации. Стал использоваться комплексный подход к решению задач повышения ка че- ства продукции. Были разработаны системные элементы моти вации (согласованно дополняющие друг друга, включающие участни ков всего процесса производства, а не только контроля — благо приятный климат в коллективе, корпоративный кодекс) и принципы разработки, принятия и реализации управленческих решений:

—Справедливость (степень распределения благ пропорциональна степени реального вклада работника в достижение у спеха организации).

—Прогнозируемость и ясность (работник должен знать,

какие компенсации и блага могут быть предоставлены).

— Конкурентоспособность (привлекательность работодателя и профессионализм работника).

Для стимулирования качества разрабатывалась социальная политика организации, в основу которой входили: доплаты, гар антии и льготы по коллективным договорам, помощь ветеранам, отдых сотрудников в здравницах, санаториях, профилакториях и дома х отдыха, развитие детей сотрудников; общественное признание индивидуальных достижений и достижений группы.

Системный подход сохранял функционально-структурное ст роение организации и функциональное содержание управленче ских решений. Изменение принципов отношения к человеку не измени ло

126

основополагающих принципов функционирования системы ор ганизации — целостности и развития. Изменению подверглась философия управления организацией и качества решений.

Функциональный подход был основан на теории Ф. Тэйлора, основанной на простых выводах — «плохой результат — плоха я работа человека». Это позволяло связывать деятельность подразделений с выполнением функций, а работу менеджеров — с хорош им планированием и контролем.

У. Деминг предложил отказаться от использования этой простой формулы и поискать причины плохого качества в процессе производства и управления, отделить «специальные причин ы» от «общих причин» и использовать «системный цикл» (рис. 3.1.1.). Основ - ными системными элементами цикла являлись:

1.Разработка решения (стандарта) для достижения поставлен - ной цели (план);

2.Принятие и реализация решения или стандарта (дело);

3.Измерение и анализ результатов решения (проверка);

4.Разработка и принятие решения о проведении необходимых изменений, если результаты не отвечают первоначально зап ланированным (действие).

Рис. 3.1.1. Цикл качества управленческого решения

Системный подход У. Деминга оказал влияние на успех управ - ления качеством в Японии. Понимание природы и философии к аче- ства вывели в лидеры японский менеджмент, а плодотворное сотрудничество японских методов управления качеством раз вивалось в работах многих зарубежных исследователей.

127

Âнастоящее время системный подход реализуется в организ а- циях с любой структурой управления качеством. Важно, чтоб ы структура и отношения работников отражали процесс непрерывно го формирования и улучшения качества.

При этом методология разработки, принятия и реализации уп равленческих решений должна ориентироваться на концепцию к ачества Дж. Джурана, согласно которой она должна включать три проц есса:

— планирование качества,

— контроль качества,

— улучшение качества.

Âпроцессе планирования (объектом планирования может быт ь деятельность офиса, менеджеров, проектирование продукта , процесс производства, сбыта и др.) определяется уровень качества, к оторый может соответствовать потенциалу организации (ресурсов , менеджмента). Запланированный процесс передается для реализаци и подразделениям производства и сбыта. Эти подразделения, прин имая план качества, принимают и всю ответственность за его выполнение. При этом в плане не всегда удается избежать потерь. Это ведет

êнеобходимости контроля качества. Для того, чтобы избежа ть потери, определенные как отклонения от плана, осуществляют корректирующие действия (табл. 3.1.3.).

Таблица 3.1.3.

Взаимосвязи процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений

После корректировки процесс управления качеством снова попадает в область, задаваемую ограничениями контроля качества.

В дальнейшем системный подход использовался для разрабо тки различных методов достижения успеха в области качества. С реди таких разработок наибольшую известность и распростране ние приобрела методология Ф. Кросби «Делай правильно с первого раза»,

128

известная еще под одним именем — «Решетка зрелости управл ения качеством». В ее основу были положены следующие принципы:

—качество должно соответствовать требованиям,

—качество достигается предупреждением, а не оценкой,

—стандарт качества — это отсутствие дефектов,

—измерителем качества является цена несоответствия (пот ери от несоответствия требованиям), а не индексы.

Следует отметить, что изменение принципов деятельности организации нередко приводило к изменению методологии разра ботки управленческих решений. Своеобразным ответом современн ого менеджмента на требования рынка к качеству продукции являе тся использование процессного подхода.

Существует несколько толкований процессного подхода. Пр оцессным подходом называют использование для управления про изводством и ресурсами системы взаимосвязанных процессов (так ое определение процессного подхода дается в стандарте ИСО 9001:2000), в основе которых контроль результатов работ (а не технологий, как в классическом менеджменте). На рис. 3.1.2 представлен фрагмент процесса управления качеством, ориентированный на результат.

Рис. 3.1.2. Фрагмент методологии процессного подхода к разработке управленческих решений

129

Отличительной чертой процессного подхода является свое образное использование понятия «бизнес-процесс». В стандарте И СО 9000:2000 «бизнес-процесс» представлен как устойчивая совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по опр еделенной технологии преобразует входы в выходы, представляющи е ценность для потребителя.

Для преобразования «входов» в «выходы» необходимы следу ю- щие (новые для классического управления) виды деятельнос ти:

—планирование процесса и его результатов;

—управление ресурсами процесса;

—выполнение процесса;

—мониторинг параметров продукта, процесса и удовлетворе н- ности клиента;

—анализ данных и проведение корректирующих и предупреждающих действий.

Процесс также подразумевает новую форму управления перс оналом. В процессе может участвовать группа сотрудников, упр авляемых владельцем процесса. Владелец процесса — должностное лиц о, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, среду, ведет мониторинг хода процесса и управление ходом процес са, несет ответственность за результат и эффективность процесса. Ответственность за результат и эффективность процесса владелец нес ет перед вышестоящим руководителем или собственником (представи телем собственника, собранием акционеров). Следует отметить, что в роли владельца процесса может выступать коллегиальный орган упр авления.

Процессы условно подразделяются на 3 типа: основные проце ссы, вспомогательные процессы и процессы управления организ ацией. Для эффективной деятельности организации важны все 3 типа про цессов.

Основные процессы формируются цепочкой, по которой про-

ходит основной продукт через организацию от входа к выход у. Цепочку разделяют на крупные звенья, для которых можно уста новить владельцев процессов из высшего руководства органи зации (примерный список основных процессов можно найти в стандарте ISO 9004-1:1994). Как правило, основные процессы составляют цепочку жизненного цикла продукции.

Не все процессы могут присутствовать в конкретной органи зации, они даже могут называться по-разному, но из этого списк а каждая организация может выбрать процессы, актуальные дл я нее.

130